Были ли такое, что вы на встрече с собеседником, который явно показывает нужду, а тебе тяжело ему сказать «нет», ведь он такой няшка?

Расскажу об одном случае. Я собеседовал девушку, и она оказалась гораздо хуже, чем было выполнено тестовое задание. Я ей отказал и объяснил причину. После этого она начала меня умолять её нанять на работу, рассказала о троих детях, и что ей нечем их кормить.

Я посочувствовал её положению и еще раз сказал «нет».

Позиция переговоров этой девушки называется «снизу» или «быть хорошей». Может проявляться через заискивание, лесть, готовность угодить во всем собеседнику, умолять. Такой человек подчиняется воле своему собеседнику. Чувствует страх и испытывает нужду.

Так делать не стоит. Работать с такими людьми никто не будет. Либо вас будут использовать. При этом у такого поведения есть причина: это пример манипуляции, «я такой слабенький, ну дай мне подачку», «мне так тяжело, у меня такая тяжелая жизнь, не добивай меня пожалуйста». Цель вызвать жалость у собеседника.

Лучшая стратегия после «нет»: понять почему решение не устраивает, согласиться и предложить альтернативное решение, которое может устроить обоих. А до «нет»: показывать ценность, за которую будут платить. Для собеседования — это рассказать работодателю, чем ты можешь помочь и как улучшишь процессы в бизнесе. Чем будешь полезен и чего уже добился сам.

Сегодня хочу порекомендовать книжку Стивена Хайеса «Освобожденный разум». Стивен Хайес фактически изобрёл подход в психологии ACT, который уже ориентирован на научные знания. И один из важных этапов этого подхода — умение работать с ценностями и целями.

В чем основная проблема целей?
Цели никогда не приносят удовлетворение и счастье. Так как исполнение цели находится впереди (мы когда-то выполним эту цель!), либо уже позади (мы уже выполнили эту цель!), то мы не можем поймать момент радости. Фактически, мы всегда недовольны.

Мы очень часто ставим цели основанные на давлении общества, социума и делаем какие-то вещи для кого-то. К сожалению, такие цели не дают никакой мотивации, если они не основаны на наших ценностях. Выполнении этих целей будет идти от силы воли (а она конечна), а не от реального нашего желания или интереса.

Ценности, наоборот формируют среду, которая говорит нам, что мы стали ближе к нашим ценностям. И мы получаем удовольствие от самой этой среды, а не от целей, которые могут быть. На основе ценностей мы можем принимать решения ежедневно и ежечасно.

Боль и цель
Самое ужасное, что наши боли и наши цели обычно связаны — это как две стороны медали. Социофоб может иметь желание наконец-то влиться в общество и начать общаться с людьми, но именно социофобия и порождает ту самую боль в общении с людьми. Если бы ему было плевать на ценность общения с людьми, то социофобия для него протекала бы безболезненно.

Так же происходит и с другими ценностями. То от чего нам больно, возможно и есть та ценность, которая нам нужна и реализацию которой мы хотим получить. Потому то нам от неё и больно.

Процесс, а не цели
Самым эффективным подход к реализации ценностей — это повторяемость. То есть делать чаще то, что подтверждает нашу ценность. Формировать привычки, которые позволяют нам принимать чаще решения, которые соответствуют нашим ценностям. Именно это и делает нас удовлетворенными и счастливыми.

То есть фокус надо смещать не с создании целей и их достижения, а с формировании привычек (наших ежедневных ритуалов и процессов).

В IT-Agency есть принцип и ценность — открытость. Мы всю работу ведём открыто, что любой, кто интересуется, может узнать подробно что этот человек делает. Аналогично, мы не особо скрываем информацию про то как работает агентство изнутри.

Внутри эта ценность повышает конкуренцию между специалистами, а внешне повышает уверенность в нас, как исполнителе.

В книжке The Social Leap есть интересный фрагмент, как открытость могла сыграть негативно.

В 1960-ых годах отношение зарплаты генерального директора к средней зарплате работника была 20 к 1.

В 1990-ых годах это отношение выросло до 100 к 1.

В итоге акционеры решили, что нужно пристыдить генеральных директоров и начал сообщать об их зарплатах публично (ведь тогда они эти зарплаты снизят).

К сожалению, это имело неприятные последствия. Так как эти знания стали открытыми, то конкуренция резко выросла. Лучшие руководители знали меньше какой зарплаты им не стоит соглашаться. И в итоге разрыв зарплаты увеличился и дошёл до 130 к 1 к 2017 году.