Самое бесполезное занятие, вести переговоры с тем, у кого нет намерения в коммуникации.

Представь, что ты приходишь к коллеге и начинаешь рассказывать как круто было бы сделать коллаборацию между отделами и зафигачить общий большой кейс. А потом по нему выступить на конференции.

Но коллега абсолютно не заинтересован брать дополнительную на себя ответственность. И не говорит «нет» и при этом не говорит «да». То есть у него нет какого-либо намерения участвовать в коммуникации. Теряем время и ни к чему не придём. Потому что невозможно договориться с человеком, которому не нужно то, что ты предлагаешь. Даже если это будет выгодно вам обоим в будущем.

Еще хуже могут быть скрытые намерения в коммуникации. К примеру, когда коллега на самом деле не хочет делиться славой, и самостоятельно написать этот большой и крутой кейс, и самостоятельно выступать. Привлекать клиентов и получать процент от продаж в свой отдел.

И вот приходишь ты к нему, говоришь как классно будет вместе поработать над кейсом и сделать хорошо нам всем. А у него есть выгода, от которой он не готов отказаться. Он затягивает процесс, выпускает кейс и в команде возникает конфликт («Ты украл мой кейс, как ты мог!»).

Если вы не готовы обсуждать что-то: скажите «нет». Если имеете скрытые личные мотивы, подумайте о том, а не выгодней ли будет сотрудничать. Чаще всего от сотрудничества заработают все и гораздо больше по сумме.

Наши специалисты сами формируют коммерческие предложения. И чем больше опыта мы получали (в том числе через обучение), тем лучше становились наши КП. Сегодня хочу рассказать кратко, какой структуре мы придерживаемся.

Обычно у нас КП в виде презентации или Google Docs документа. Конверсия у них одинаковая. Для тендеров обычно используем презентации, если нужно быстро сделать КП — Google Docs. При этом наполнение практически не отличается.

Важно: это структура КП для компании, с которой уже пообщались на первой встрече и знаем задачу или проблему.

1. Задача
После титульного листа, мы обязательно пишем задачу, с которой пришёл клиент. Потому что если задача указана не верно, остальное можно не читать. Задача — это то, за что нам готовы платить, если мы эту проблему решим. К примеру: «Увеличить поток качественных лидов на 50%, с сохранением стоимости лида»

2. Как мы видим решение задачи (helicopter view)
Рассказываем как мы будем решать задачу, от общего к частному. К примеру:

«Емкость контекстной рекламы позволяет увеличить поток качественных лидов на 30%. Тестирование гипотез и подключение новых каналов позволит увеличить поток лидов еще на 30-40% в течении 6 месяцев. При этом бюджет увеличится на 40% от текущих значений, за счет масштабирования успешных лидов.»

В частности на данном этапе не лезем. Это executive summary, то есть самая главная верхнеуровневая информация о нашем решении.

3. Рассказываем подробно как будем решать
На этом этапе показываем этапы работ, и как именно достигнем результатов, о которых рассказали на этапе helicopter view. Фактически это план работы.

4. Ожидаемые результаты и медиаплан
Доказываем на цифрах как на бизнес влияет наша работа. Какой будет бюджет, сколько лидов принесем, сколько будет стоит лид. Если есть возможность построить воронки до продаж, строим их. Если есть возможность оценить гипотезы по юнит-экономике, то оцениваем их.

5. Наша стоимость работ и команда
Рассказываем сколько будет стоить наша работа. И показываем команду, которая будет работать на проекте. Желательно, чтоб у команды был релевантный опыт.

6. Кейсы
В первую очередь показываем кейсы с подобной задачей, в той же отрасли. Потом с подобной задачей. Достаточно 3-5 кейсов.

7. О компании
Рассказываем о своей компании и указываем контакты для связи.

Сейчас читаю книгу «Русский нетворкинг» от Александра Кравцова. И Александр интересно пишет об отличиях западной, восточной и русской культуры связей.

В США главное «Я» — это «внешнее Я». То есть то, как он презентует себя. Даже если американцу противен человек, который находится перед ним, то он будет улыбаться и быть обходительным, если это важно для дела. Потому что важно, что думают о вас, а не то что думаете вы. «Внутреннее Я» — табуировано и скрыто от окружающих.

Так в продажах это «внешнее Я» (личина) может меняться. В продажах американцы могут проявлять маскулинность. Говорить жесткое «нет», если ему не нравится предложение.

В Азии очень важен «социальный статус». Нельзя чтоб поступки кого-то оскорбили или задели чьи-то чувства. Поэтому истинные эмоции скрывают за социальными масками. В продажах это может проявляться бесконечными «да», с затягиванием процесса. Там где американец чётко скажет «нет», в Китае или Японии вам ответят «да», но будут затягивать процесс.

Автор отмечает, что такое отличие появилось из-за развития общества. В США — это общество иммигрантов. У них были разорваны семейные связи, и им приходилось опираться на новые связи. В Японии и Китае очень опасно было открыто заявлять о своих мыслях, можно было бы лишиться головы. В Азии при решении проблем опираются в первую очередь на своё небольшое сообщество или семью.

В России смешанная модель, что позволило сформировать своё понимание «Я». Точнее в России это чаще «Мы», нежели «Я».

Очень часто замечаю, что у нас в агентстве очень часто превалирует «Мы» → групповая ответственность. И это может создавать конфликты, когда «Я» недостаточно проявлено в личных результатах.