На выступлении Mind-15 мне задали вопрос: «Как у вас в компании мотивируют людей заниматься HR деятельностью?».

Я ответил кратко, что в IT-Agency это поощряется, в том числе и финансово (не напрямую, но итоговым числом). Но тема очень обширная, на которую можно отдельный доклад делать. Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:
— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок. Чем старше «младший», тем больше зон он может брать, но отвечает все равно на уровне задачи. У младшего 3 уровня.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший. Чем старше становится «мидл», тем больше задач он берёт, связанными с продажами (начинает получать опыт на пресейлах, выступает с семинарами, присутствует на первых встречах). У мидла 2 уровня.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов. У старших 3 уровня, зависит от портфеля проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы. У ведущих 3 уровня, зависит от портфеля проектов.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, ищет проторенную дорожку, как сформироваться лучший продукт/процесс и потом передает его на ведущего.

Подробней про ответственность старших
Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты. Тут всплывают проблемы на каждом из этих этапов, и по каждому из них ведётся работа над ошибками.

Чем старше становится «старший», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Подробней про ответственность ведущих
Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность. Для агентства и акционеров — это увеличение выручки и объема прибыли, потому что реализация большей ответственности, приносит бо́льшую пользу для клиентов, что приводит больше денег агентству.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас, иначе проект для нас считается провальным.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Маркетинг, позволяет делать так, чтоб о компании узнало как можно больше людей. Какие бы крутые мы не были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Но в отличии от ситуации предпринимателя, в агентстве гораздо больше поддержки и ресурсов. Тем не менее сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

Когда нашу работу отмечают из вне — это хорошо. Но проблема такой обратной связи, что она происходит не часто (раз в месяц, квартал, полугодие...). Из-за низкой частоты такой похвалы, крепкая обратная связь не образуется.

Поэтому кроме внешней обратной связи нужно формировать внутреннюю обратную связь.

Каждый раз когда сотрудник защищает сильное решение (сделал работу, презентовал клиенту и т. п.), то это решение как-то двигает либо его, либо проект, либо компанию вперед. Сильные решения принимаются ежедневно, а значит обратную связь можно будет получать постоянно.

Так формируется циклический подход:

Сделали сильную работу → посмотрели, как работа откликнулась на общей цели (есть ли положительная динамика?) и соответствовала ли ценности.

Сильная работой может быть разной по сложности:
— Для джуна — на уровне задачи.
— Для мидла — на уровне проекта.
— Для сеньора/лида — на уровне портфеля проектов и команды.

Каждое решение, которое мы принимаем ежедневно имеет последствия:

— Запустили новую гипотезу → эта гипотеза дала уменьшение CAC → выполнить KPI стало еще проще.
— Запустили новую гипотезу → потратили 26 000 ₽ и поняли что эта аудитория или креатив не дают отклика даже близко к среднему → выстроили еще несколько гипотез и записали в базу знаний проекта, почему по нашему мнению эта гипотеза не сработала.

И в первом и во втором случае есть обратная связь. Во втором случае — это путь, в который уже не нужно идти. Мы проверили, это не работает с теми условиями, которые были прописаны в гипотезы. Нужно что-то менять.

Это как с лампочками Томаса Эдисона. Он провёл около тысячи опытов, чтоб найти одну единственную лампочку, которая имела идеальные для него характеристики.

Обычная похвала за то, какой сотрудник хороший и сильный не создает положительную обратную связь.

Если одаренным ученикам говорить, что они одаренные, то они начнут думать о том как сохранить свой имидж, а не преодолевать новые трудности (Кэрол Двек, «Образ мышления. Новая психология успеха. Как научиться использовать свой потенциал»).

Фитнес-тренер Мишель Сегар (книга «Без фанатизма»/No sweat), чтоб превратить упрямых лежебок в фитнес-поклонников, старается найти что-то что приносит удовольствие для начинающего спортсмена. Это должен быть какой-то приятный опыт, который будет давать положительную обратную связь. Только тогда тренировки превращаются из обязательных, в желанных.

Я сам это ощутил на себе, я за 2022 год посетил 142 тренировки спортивным кролем! Если бы цель была «чего-то достичь», то вряд ли я бы с таким удовольствием ходил на эти тренировки. Мне просто в кайф тренироваться.

Чтоб создать обратную связь, нужно хвалить не человека (то, кем он является), а его прогресс, профессиональный рост и сильные решения (то, что он делает).

Стоит отмечает его изменения на протяжении времени. Каким он был месяц, полгода или год назад. И каких результатов смог добиться своей работой.

Очень часто человек не может воспринимать свой путь, для этого можно использовать инструменты:
— подведение итогов месяц, года;
— записывание единиц смысла за последний месяц;
— обсуждение с наставником или руководителем прогресса за последние полгода;
— сбор обратной связи (оценка 360°).

Но внешней обратной связи часто недостаточно для создания эффективной петли обратной связи. Сотруднику нужно формировать внутреннюю петлю обратной связи. То есть самостоятельно создавать себе ретроспективу.