Я застал еще времена, когда трекинг времени был обязательным в IT-AGENCY. В те времена, отделы «продавали» своё время. Поработал больше часов → заработал больше.

Сейчас мы продаем команды, людей и трекинг времени стал обязательным только для внештата. Если взялся сделать задачу к Y дню — делай, а за сколько часов ты её сделаешь — вторично.

Для младших и мидлов я рекомендую самостоятельно следить за своим временем. Это помогает натренировать насмотренность. Сколько может занимать та или иная задача? А можно ли как-то оптимизировать выполнение этой задачи?

Но вот самая главная причина:
Когда мидл станет старшим, одной из задач по старту нового проекта будет разработка гантта. Выполнять работу по запуску проекта будут мидлы и младшие. Если ты не трекал сам своё время, то как ты поймешь сколько времени займет запуск проекта у мидла и младшего?

Заставлять трекать время — это микроменеджмент. Рекомендовать трекать время — основа для роста для самого специалиста.

Первое, о чем я начинаю говорить со старшим — это про делегирование и ответственность. В том числе, чтоб старший не забирал ответственность младшего.

Если младший допустил ошибку, нельзя исправлять за ним. Для младшего важно получить обратную связь и самостоятельно исправить ошибку, которую он допустил. Именно через такие ошибки он будет учиться.

Если постоянно за ним исправлять, то он не будет прилагать усилия, чтоб сделать работу лучше. Зачем, если старший всё исправит?

Я рекомендую написать обратную связь что было сделано плохо, и объяснить почему. Особо отмечать ошибки, которые могут стоить для компании денег.

Так работать сложно. Исправить самому гораздо проще и быстрее. Но без сильной команды старший не сможет расти, поэтому приходится показывать ошибки и ждать, пока младший исправит сам.

У нас в компании мы очень внимательно подходим к ответственности. Фактически рост сотрудника напрямую связан с объемом ответственности, которую тот может «прожевать». Так младший берёт ответственность за задачи; мидл — берёт ответственность за проект; старший — за портфель проектов; ведущий — за команду и производственный процесс.

И для меня стало удивлением, что это концепция не всегда может быть понятной для сотрудника. Почему это плохо?

Допустим, у нас есть джун, которому поставили задачу подобрать семантическое ядро по процедуре УЗИ. Ставить такую задачу будет либо старший, либо мидл. В момент постановки задачи, они опишут понимание (для джуна понимание сформировать сложно, не хватает насмотренности), и отдают его на джуна. Если джун говорит: «Я всё понял, пошёл делать», значит ответственность за задачу делегирована, теперь это ответственность на джуне.

Для джуна в этот момент может происходить противоположный процесс. Он получил понимание задачи от мидла или старшего. Они знают как правильно стоит делать, поэтому они мне и объяснили. И они потом будут проверять мою задачу, что она сходится с их пониманием. То есть ответственность за правильно сделанную задачу на них, а не на мне.

В этот момент и происходят проблемы на проекте. Джун не относится ко своей ответственностью со всей серьезностью. Делает ошибки в задании и отдает слабую работу на мидла или старшего, чтоб те его проверили. Но мидл и старший не смогут проверять все задачи, и когда-то эта задача с ошибками может попасть к клиенту. Все это приводит к тому, что с джуном мы распрощаемся (он не может отвечать за свою ответственность).

Пока я вижу только такой путь как избежать этой ситуации:

— Явно указывать, что ответственность на джуне и за ним никто не будет проверять его работу.
— Напомнить, что он всегда может прийти к мидлу и старшему и проконсультироваться по сложным вопросам.
— Напомнить, что в агентстве есть принцип работы в «четыре руки», для задач, которые сложно выполнять.
— Разбирать ошибки, и слушать что думал джун, когда отдавал задачу с ошибкой.
— Дать право на ошибку (обсуждать это явно), но если ошибки будут повторяются, явно сказать, что мы с ним прекратим работать.

В большинстве случаев до последнего пункта не дохожу, но есть и случаи, когда сотрудник так и не смог перестроиться.