Я стараюсь устанавливать реалистичные или заниженные ожидания перед клиентом.

Если мы завышаем ожидания у клиента, то в случае неудачи, клиент может быть разочарован. Обычно после первой неудачи работа с таким клиентом прекращается.

Для клиента — мы эксперты. Наше мнение — это точка зрения эксперта на решение его проблемы.

Когда мы завышаем ожидания, мы сразу же ставим высокую планку. Директор по маркетингу эту планку потом озвучивает гендиру. Гендир считает сколько денег компания сможет на этом заработать и сообщает это акционеру. А тот дает отмашку на большой проект.

В итоге, после первого же провала, вся вина будет на директоре по маркетингу. Его даже могут за это уволить. Как думаете он будет себя чувствовать в этом случае?

Что происходит, когда мы говорим реалистичные ожидания или занижаем ожидания? Мы можем перевыполнить план по лидам (или их стоимости). И тогда похвалу получит наш ЛПР (директор по маркетингу). Он возможно получит даже премию за хороший результат для всей компании.

Был случай, когда я не участвовал в продаже проекта. Клиенту обещали результат, в два-три раза превышающий текущие показатели, за три месяца. Однако над проектом работала отличная команда, которая успешно продвигала рекламу и достигала хороших результатов.

Из-за нужды (недостаточной загрузки команды) я согласился на этот проект. В итоге я потратил год на нервотрёпку и получил убытки по этому проекту. За этот год я потерял около трёх миллионов рублей выручки, не заработав ничего на этом проекте.

Этот опыт научил меня: никогда не соглашаться на проект с завышенными ожиданиями. Такие проекты продавать легко (мы предоставляем клиенту волшебную таблетку), но достичь таких результатов очень трудно, а иногда и невозможно. Либо продавайте проекты самостоятельно, чтобы ожидания были реалистичными, либо снижайте ожидания от результата (если есть дополнительные риски).

Я стараюсь всегда озвучивать риски и как мы будем работать с этими рисками. Доверия от такой честности повышается, а клиенты чаще соглашаются на работу.

Сегодня хочу порекомендовать посмотреть интервью, которое дали братья Либерманы для Александра Соколовского.

Ребята феноменальные. Запустили кучу разных бизнесов (как успешных, так и не успешных), и рассказывают как на самом деле инвестируют в стартапы на западе:

— К примеру, те кто создал компанию-единорога, скорее всего уже создавали успешную компанию.

— Наиболее эффективней для инвестора смотреть на личности и команду, чем на продукт.

— Средний возраст успешного стартапера далеко за 30 лет. Потому что он уже провалил несколько бизнесов и получил понимание как делать не нужно. Либо занимал высокие места в крупных компаниях.

— Когда мы видим успешного стартапера, мы не понимаем что он прошёл в прошлом, и какая насмотренность. А чаще, это очень опытный человек.

В общем отличное видео для просмотра на выходных:

Первое, о чем я начинаю говорить со старшим — это про делегирование и ответственность. В том числе, чтоб старший не забирал ответственность младшего.

Если младший допустил ошибку, нельзя исправлять за ним. Для младшего важно получить обратную связь и самостоятельно исправить ошибку, которую он допустил. Именно через такие ошибки он будет учиться.

Если постоянно за ним исправлять, то он не будет прилагать усилия, чтоб сделать работу лучше. Зачем, если старший всё исправит?

Я рекомендую написать обратную связь что было сделано плохо, и объяснить почему. Особо отмечать ошибки, которые могут стоить для компании денег.

Так работать сложно. Исправить самому гораздо проще и быстрее. Но без сильной команды старший не сможет расти, поэтому приходится показывать ошибки и ждать, пока младший исправит сам.