Бывало такое, что к тебе приходил руководитель и что-то ультимативно делал?

К примеру, кейс твой исправил как считает нужным. Потому что абзац в кейсе по его мнению может оскорбить клиента.

Я понимаю почему такое происходит. Исправить самому легче, чем приходить к человеку и договариваться, обсуждать как можно сделать лучше. Отстаивать свои интересы мягкой силой.

По той же модели работают авторитарные страны. Такой вид управления проще. Если нужно чтоб какой-то процесс пошёл, то легче самому в это погрузиться и сделать это, чем доверять куче людей. Ведь они могут ошибаться и делать не так хорошо, как я вижу.

А еще такое происходит, потому что у руководителя эго бежит впереди него. Он принимает такое решение, потому что считает что он прав в этом вопросе. И с кем-то это обсуждать — это терять время.

Решать все вопросы самолично — это не командная работа. Доверие к такому руководителю падает. Не надо так делать.

Такое свойственно у нас в России. Так проще решать вопросы. Но такая система управления не является гибкой, и не выращивает новых лидеров.

Безусловно для руководителя такая роль удобная. Можно всегда говорить, что без него бы всё развалилось. Что он единственный кто всё контролирует.

Но на самом деле он постепенно разрушает команду, и выращивает вокруг себя людей, которые готовы только выполнять его команду, и не проявлять инициативность.

Знаете какая самая большая боль, которую ты испытываешь, когда становишься руководителем направления?

Качели. Ты нашёл клиента (продал проект), и у тебя перегружена команда (а бывало, что я и сам в производстве всё разгребал). Что делать в таком случае?

Верно, искать или растить новых сотрудников, под новые проекты. И вот у тебя достаточно людей, а проектов нет. Маржа проектов сильно падает (а если масштаб небольшой, то вообще в минус уходишь). И теперь тебе нужно кровь из носу, но найти проект.

В первом случае — перегруз. Во втором случае — убыток. В обоих ситуациях — больно.

И самое обидное, что на уровне руководителя вопрос решается в масштабе, а на уровне мини-юнитов практически никогда. То есть новых старших приходится учить с этим справляться. А я до сих пор не знаю как это сделать, потому что для меня самого это больно до сих пор :(.

Практически во всех компаниях не хватает людей, которые могут с 0 сделать 1. Мы таких людей растим внутри команды.

Ведущий практически не участвует в производстве. Он может это делать на уровне стратегии, но за самой рекламой следить уже не сможет. Его главная задача — использовать команду, как рычаг для развития компании.

Находит людей, которые пройдут через новый процесс, зафиксируют его и распространят на остальных (через вебинар или регламент).

Ведущий не делает КП, а учит команду, как делать КП, и рассказывает на какие вопросы это КП должно отвечать.

Суть в том, что делать все не руками, а силами команды. Если бы делал сам, то за неделю создал бы 1 КП. А с командой может сделать 5 КП,

К примеру, по сборке КП. Младшие собирают информацию, мидлы формируют само КП. Старшие или ведущий вносит комментарии и правки как заказчик.

Но самое сложное, это понять когда и кого привлекать для той или иной задачи, чтоб это было эффективно, и чтоб тебе не сдали плохую работу.