В IT-Agency обязательно проводятся 1-to-1 встречи между ведущим и ведомым. Сегодня хочу рассказать про тонкости этого инструмента.

Что такое 1-to-1?
1-to-1 — это встреча между ведущим и ведомым. Ведомый приходит на встречу и рассказываем как у него дела, как проходит его обучение, с какими проблемами сталкивается, какие единицы смысла у него появились, какие результаты на проекте.

На основе этих обсуждений Ведущий задает дополнительные вопросы, советует, рекомендует следующие шаги, хвалит.

Для ведомого, ведущий — это его трекер, тренер и ментор. Ведущий заинтересован, чтоб его ведомый развивался как можно быстрее, брал на себя больше ответственности. Потому что именно таким образом ведущий сможет расти сам.

Каждый растит себе замену
Мидл выращивает мидлов себе на замену. Когда он станет старшим, ему будут нужны сильные мидлы, которые будут вести проекты и брать ответственность за проект. А иначе некому будет делегировать.

Старшие выращивают из мидлов → старших. Потому что когда они станут ведущим, то им будут нужны старшие, которые будут управлять портфелями проектов. Портфель ведущего — это все портфели старших.

А руководители и ведущие, из старших растят ведущих. Потому что ведущий может брать ответственность за развитие новых продуктов, запуска новых юнитов, создания новых проектов. Таких людей всегда не хватает в любом бизнесе.

Раньше ведущий и руководитель учили всех
Раньше вести 1-to1 могли только ведущие и руководители. Но мы столкнулись с проблемой: руководитель не работал с рекламными кампаниями и не мог помочь младшему, если у того возникли проблемы с каким-то инструментами.

Поэтому переиграли это правило:

Младших — ведут мидлы и старшие-1.
Мидлов — ведут старшие и в редких случаях, ведущие.
Старших — ведут ведущие и руководитель.

Теперь мидлы учатся работать с людьми, брать ответственность за развитие младших.

Как помогает 1-to-1
Для каждого такая встреча — это трек на повышение. Ведущий постоянно спрашивает вопросы, которые толкают ведомого как можно быстрее получить повышение.

Поэтому ведомый всегда приходит с вопросами и проблемами которые мешают ему расти быстрее. Это позволяет для каждого человека сделать обучение индивидуальным.

А ведущие начинают понимать, что их сила зависит от силы их команды. Чем сильнее команда, тем сильнее и они.

Я читаю в дороге или перед сном. В день получается от 30 до 2 часов времени на чтение или обучения. Читаю все что нашёл для себя интересным: блоги, книги, телеграм-каналы (иногда смотрю видео или слушаю подкасты).

Даже если в течении дня я никуда не уходил, у меня почти всегда есть 30-60 минут перед сном. С юношества я приобрел привычку: люблю читать перед сном, это помогает мне заснуть. Теперь, когда не уставший, использую эту привычку перед сном.

В течении дня, если я натыкаюсь на материал, который хочу прочитать, то добавляю его в Omnivore. А в конце дня у меня уже есть контент, который можно прочитать.

Omnivore.app — это бесплатная утилита для сохранения контента. В браузере есть кнопка сохранения, понравилась статья → нажимаю эту кнопку. Если с телефона, нажимаю поделиться и кликаю на иконку Omnivore. Если это письмо (к примеру, рассылка), то отправляю на специальный email. Утилита бесплатная.

Как это мне помогает?
Я не трачу время на чтение в течении рабочего дня. Я знаю, что смогу это прочитать в то время, когда мне это наиболее удобнее. Поэтому эффект FOMO для меня не наступает (Fear of missing opportunity, с англ: Страх упустить возможность).

Наши специалисты сами формируют коммерческие предложения. И чем больше опыта мы получали (в том числе через обучение), тем лучше становились наши КП. Сегодня хочу рассказать кратко, какой структуре мы придерживаемся.

Обычно у нас КП в виде презентации или Google Docs документа. Конверсия у них одинаковая. Для тендеров обычно используем презентации, если нужно быстро сделать КП — Google Docs. При этом наполнение практически не отличается.

Важно: это структура КП для компании, с которой уже пообщались на первой встрече и знаем задачу или проблему.

1. Задача
После титульного листа, мы обязательно пишем задачу, с которой пришёл клиент. Потому что если задача указана не верно, остальное можно не читать. Задача — это то, за что нам готовы платить, если мы эту проблему решим. К примеру: «Увеличить поток качественных лидов на 50%, с сохранением стоимости лида»

2. Как мы видим решение задачи (helicopter view)
Рассказываем как мы будем решать задачу, от общего к частному. К примеру:

«Емкость контекстной рекламы позволяет увеличить поток качественных лидов на 30%. Тестирование гипотез и подключение новых каналов позволит увеличить поток лидов еще на 30-40% в течении 6 месяцев. При этом бюджет увеличится на 40% от текущих значений, за счет масштабирования успешных лидов.»

В частности на данном этапе не лезем. Это executive summary, то есть самая главная верхнеуровневая информация о нашем решении.

3. Рассказываем подробно как будем решать
На этом этапе показываем этапы работ, и как именно достигнем результатов, о которых рассказали на этапе helicopter view. Фактически это план работы.

4. Ожидаемые результаты и медиаплан
Доказываем на цифрах как на бизнес влияет наша работа. Какой будет бюджет, сколько лидов принесем, сколько будет стоит лид. Если есть возможность построить воронки до продаж, строим их. Если есть возможность оценить гипотезы по юнит-экономике, то оцениваем их.

5. Наша стоимость работ и команда
Рассказываем сколько будет стоить наша работа. И показываем команду, которая будет работать на проекте. Желательно, чтоб у команды был релевантный опыт.

6. Кейсы
В первую очередь показываем кейсы с подобной задачей, в той же отрасли. Потом с подобной задачей. Достаточно 3-5 кейсов.

7. О компании
Рассказываем о своей компании и указываем контакты для связи.