Сегодня расскажу о небольшом исследовании, которое еще раз подтверждает, что простое целеполагание не работает, что вместе с целями нужны ценности (путеводные звезды) и намерение.

Стивен Хайес вместе с другими (Chase, J. A., Houmanfar, R., Ward, T. A., Vilardaga, J. P., & Follette, V.) провёл исследование-эксперимент среди студентов колледжа. Гипотеза была в том, что методы ACT могут помочь студентам повысить успеваемость в учёбе.

Собрали 579 студентов. Из них 132 студента согласились быть добровольцами (остальных 447 изучали тоже, но это была пассивная выборка). Добровольцев разделили на три группы:

— с первой группой ничего не делали;
— вторую группу научили ставить хорошие цели (по SMART);
— третью группу обучили не только постановке целей, но так же и провели упражнение по определению ценностей.

Суть упражнения: попросили студентов думать о ценностях, как о направлении (путеводной звезде). К которой можно стремиться, но никогда нельзя достигнуть. Хайес приводит пример, как если бы путник направлялся на Запад, но сколько бы он не шёл, Запад всегда останется Западом в любой точке. А пункт назначения (который находится на Западе) является целью.

После того как студенты поняли различие ценности и целей, им дали возможность поработать с веб-сайтом, на котором предлагалось упражнение. В этом упражнении студентам предлагалось подумать об учёбе, как об уходе за садом. Уход за садом может не только приносить удовольствие, но так же и дискомфорт. Вы будете работать с землёй и растением, даже если шанс на успех не 100%. И после позволили студентам подумать о том, какой могла быть их учёба на следующей неделе, если бы они относились к ней так же, как к работе в саду.

В конце студентам еще раз напомнили про различие ценностей и целей, и попросили в течении 10 минут записать о том, что для них действительно важно в образовании.

Итоги эксперимента
Через семестр учёные подвели итоги эксперимента. Они измеряли успеваемость по GPA (академическая успеваемость для бакалавров).

Первая (контрольная) группа, с которой ничего не делали, показала такие же результаты успеваемости, как 447 студентов, которые не вызвались добровольцами.

Вторая группа, с которой прорабатывали цели, показала результаты на уровне первой группы.

Третья группа, с которой провели упражнения по целям и ценностям показала улучшение на 0,2 балла по сравнению с контрольной группой и группой из 447 студентов.

При работе с подопечными у меня есть принцип: никогда не пропускать слабые решения. Этот принцип позволяет всем в команде показывать сильную работу перед клиентом.

Это с одной стороны опасный принцип (можно уйти в перфекционизм), с другой он помогает задавать планку для всех остальных. Если хотя бы один раз пропустить слабое решение, то остальные сотрудники увидят, что так можно (у него же прошло!), и это снизит планку качества для будущих решений.

Слабое решение — это когда ты делаешь работу, чтоб её сделать (потому что так заведено), а не потому что это приносит пользу компании или клиенту. Это когда ты принимаешь решение, и не можешь объяснить почему ты это решение принял («я так вижу»). Когда даешь гипотезу, которая не основана ни на цифрах, фактах или твоём опыте.

Принятие слабой работы имеет последствия:
+ для сотрудника (он перестает развиваться);
+ для руководителя (он снижает планку для будущих решений);
+ для агентства и клиентов (общее качество решений будет ухудшаться, а не наоборот).

Последствия слабых решений не видно сразу, но они наступают когда следующий сотрудник не доработает решение до сильного и будет апеллировать к тому, что раньше более слабое решение «прошло».

Если слабое решение прошло, и все это поняли, то это нужно разбирать как факап руководителя.

Тут важно понимать, что сильное решение ≠ идеальное решение. Сильное решение — это решение, которое решило проблему и создало пользу. Это может быть табличка собранная на коленке, но которая показывает как проблему можно решить. Чем меньше ресурсов задействуется — тем лучше.

Принятие сильных решений и сдача сильной работы является отличным способом для развития сотрудника. Потому что создает положительную обратную связь (результаты на проекте будут улучшаться, а клиент будет больше доверять). Сотрудник начинает гордиться своей работой, а сильная работа двигает его вперед как профессионала.

Сегодня пятница, и хочу поделиться выпуском подкаста Егора Егорова про выгорание, где он интервьюирует Ольгу Полищук. Ольга работает с людьми, которые столкнулись с синдромом эмоционального выгорания.

Ссылка в конце (на Я-Музыку).

Кратко, но в подкасте подробней:
— Выгорание — процесс. Он не случается неожиданно. Если забивать на усталость, то можно прийти к моменту выгорания.
— Симптомы: стал плохо спать, нарушение норм (приходишь на работу позже обычного), забивание на работу (прокрастинация), деформирование поведения (начинаешь избегать людей, когда до этого любил общаться, снижение либидо), потеря смысла.
— Как бороться: отдыхать, забыть о работе во время отдыха. Возвращение чувствительности (понимание своего тела, все ли ок с телом, спорт для удовольствия, медитация и т. п.). Поиск интереса (кроме работы и пользы, когда просто что-то делать в кайф).
— Профилактика: рутины каждый день. Отдых каждый день (да, отдыхать надо!). Прогулка без гаджетов лучше Ютуба или Нетфликса. Душ. Медитация. Почитать, то от чего кайфово, а не от чего польза. Спорт для удовольствия (а не чтоб похудеть или что там еще за причины могут быть).
— Норм прийти к начальнику/руководителю и сказать, что что-то не так, и чувствуешь себя хреново или тебе нужно отдохнуть.

https://music.yandex.ru/album/9223243/track/74260035