Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:
— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, решает управленческие процессы, которые пока невозможно передать на ведущего.

Про ответственность старших
Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты.

Чем старше становится «старшее», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Про ответственность ведущих
Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Какие бы крутые мы ни были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

У нас расходы в экономике юнита выстроены таким образом:

— Расходы на зарплаты (зарплата на руки + НДФЛ + соцвзносы).
— Расходы на инфраструктуру (в неё попадают общие расходы: бекофис, бухгалтерия, юристы, ноуты+техника, ДМС и т. п.)
— Расходы на обучение (не постоянные и под запрос).
— Расходы на командировки (к примеру, летим на подписание договора или пролонгацию).
— Расходы на сервисы по проектам (пишем как транзакционный, словно клиент нам заплатил меньше на эту сумму).

И расход в инфраструктуру могут записываться новые инициативы. В июле-августе был очередной чек инфраструктуры, и проверяли все статьи расходов, и нужны ли они нам.

Оказалось, что часть юнитов используют Кайтен в повседневной работе, но остальные юниты в этом продукте не заинтересованы. При этом они скидываются за лицензии, т. к. расход записан на инфраструктуру.

Такое делать нельзя. Ценность продукта не ощущается, когда напрямую ты за него не платишь. Вполне может оказаться так, что когда этот расход будет попадать в юнит, то его не будут покупать (найдут аналоги).

Почему не будут покупать? Потому что этот расход может резать маржу, а если его не будет, то ничего катастрофического не произойдет (то есть ценности нет, либо она мала).

Когда записываем расход напрямую, появляется ответственность за этот расход. Когда расход попадает в инфраструктуру, то эта ответственность размывается.

Именно поэтому важно следить, чтоб в инфраструктуру не попадали некомандные расходы. И всегда был ответственный за бюджет.

PS. Мы Кайтен в итоге вывели из инфры, и в итоге часть юнитов отказались от работы в нём, найдя более дешевые аналоги (или бесплатный опенсорс).

Иногда мы с людьми расстаёмся по нашей причине. Вот несколько причин, за что мы можем уволить человека:

Нарушений ценностей. У нас есть зафиксированные ценности. Если человек нарушает ценности, ведёт себя токсично, то это может привести к расставанию.

Намеренный вред клиенту или команде. От действий человека компания теряет деньги или репутацию.

Постоянные ошибки. Так как самоуправляемая команда держится на ответственности, то постоянные ошибки приводят к увольнению. Обычно человек понимает что его скоро уволят, потому что разговор об ошибках уже заходил.

Нет пользы. Наняли сотрудника, а он не может окупить свою зарплату. И если так будет продолжаться на протяжении 3-6 месяцев, то мы с ним расстанемся.

Нет прогресса. Как показала практика, если человек не прогрессирует от года к году, то лучшая стратегия: расстаться с ним. Компании для кратного роста нужны лидеры и люди, которые берёт на себя новую ответственность, запускают новые продукты или прогрессируют как специалисты.