Сегодня хочу рассказать про ответственность и как эта ответственность у нас делится по ролям.

У нас в компании есть линейка специалистов: младший (младший джедай) → мидл (джедай) → старший (старший джедай) → ведущий (ведущий джедай) → руководитель дивизиона.

У каждого ранга своя ответственность:
— Младший → отвечает за задачки на проекте. Его ответственность, чтоб задачи были сделаны хорошо и точно в срок.
— Мидл → отвечает за проект. Его ответственность, чтоб на проекте была позитивная динамика в показателях и чтоб проект продлялся. При этом мидл работает с задачами, но ему может помогать младший.
— Старший → отвечает за портфель проектов. Его ответственность — это портфель проектов.
— Ведущий → отвечает за портфель проектов, команду, процессы.
— Руководитель → отвечает за все портфели ведущих, команду, процессы, решает управленческие процессы, которые пока невозможно передать на ведущего.

Про ответственность старших
Вокруг «старшего» образуется команда, мини-юнит. Это еще не его команда, но это команда, с которой он уже может работать, и переходить из роли «управляю одним проектов» в «управляю несколькими проектами» и из роли «большую часть делаю руками сам» → «передаю часть ответственности более младшим сотрудникам».

Старший начинает меньше работать руками, и больше головой. Его главная задача, научиться использовать младших и мидлов, как рычаг. Для этого нужно научиться передавать ответственность и доверять исполнителю (исполнители подводят, всегда, тут и учимся решать проблемы как управленец и наставник).

Так же старший начинает активно работать с пресейлами → проводить первые встречи, готовить презентации, расчёты и презентовать итоговые расчёты.

Чем старше становится «старшее», тем больше он начинает работать с людьми. Потому что проектов становится больше, и он вынужден часть своей ответственности передавать на людей, которые делают работу априори хуже него (у них просто опыта меньше!). Тут начинается конфликт управленца: не доверяешь исполнителю → вязнешь в микроменеджменте → ведешь меньше проектов.

На 3 уровне старший начинает учиться подбирать себе команду. Он участвует вместе с ведущим или руководителем в интервью, проверяет тестовые и анкеты участников. Высказывает мнение руководителю или ведущего что ему нравится в кандидате, а что не нравится. Проводит стажировку, и принимает защиту на стажировке. Это и является этап подготовки старшего к тому, чтоб стать ведущим.

Про ответственность ведущих
Ведущие — это наставники (ведущий — от слова ведёт). Три важных задачи ведущего:

— Растить как можно больше мидлов, старших и ведущих → люди растут только тогда, когда берут большую ответственность и справляются с этой ответственность.
— Увеличивать портфели проектов старших → участвовать в продажах, помогать старшим в стратегиях.
— Улучшать продукты и процессы → продукт должен быть как можно дешевле и качественнее для клиентов. Мы должны зарабатывать для клиента больше, чем он тратит на нас.
— Участвовать в маркетинге и строить персональный бренд → Какие бы крутые мы ни были, как бы круто мы не работали, на определенном развитии компании сарафанного радио не хватает, поэтому компании для увеличения роста нужно помогать с маркетингом: выступать, вести блог, писать статьи и кейсы и т. д.

Поэтому в агентстве создаются условия очень близкие к предпринимательству. Сама среда создана таким образом, что подталкивает тебя пробовать новое, делать ошибки и получать новый опыт.

Самая моя большая боль в прошлом — это перфекционизм.

Пока я не сделаю идеально, я не сдам работу. Доходило до того, что я до 2 ночи сидел над задачей и вылизывал её до идеального результата. Я был не прав.

Сделать лучше, чем никогда.

Сейчас я стараюсь делать работу поэтапно. Вначале реализовываю версию документа (или чего-либо еще), с которой можно работать. Так было с отчётностью для юнита, так было с бонусной системой, так было с критериями на повышение для сотрудников.

И это так же прекрасно работает, как и вылизанное до идеала, но успеваю я намного больше.

Документ с критериями на повышение для сотрудников и калькулятор проекта уже больше года висят под версией v.0.5. И они прекрасно работают и помогают сотрудникам с пресейлами и повышениями.

Посты в блог я делаю за 10-15 минут. На следующий день прохожу глазами, и переписываю те моменты, где мне что-то не нравится. А иногда публикую в тот же день. Потому что сделать что-то, лучше, чем никогда ничего не сделать.

У нас remote-frst команда. Remote-first — это когда офис/коворкинг по желанию, а изначально мы ориентируем, что работа будет удаленной. Remote-first держится на ответственности и сдерживании обещаний.

Про ответственность я уже много раз писал (и буду писать), сегодня хочу поговорить про дедлайны. У нас сотрудники самостоятельно выбирают дедлайны для задач. Потому что именно они обещают клиенту сделать определенные задачи к какому-либо времени. И срыв дедлайнов крайне редкое событие в компании. Сейчас расскажу каким правилам мы придерживаемся, чтоб не срывать дедлайны.

1. Всегда можно передоговориться. Иногда что-то случается, и становится понятно, что дедлайн не будет соблюдён. В таком случае мы стараемся как можно раньше передоговориться с клиентов. Если времени до дедлайна останется немного, то можем ограничить функционал задачи или её объем. К примеру, делаем анализ конкурентов, и первой итерацией только 3-5 основных конкурентов, а второй всех остальных. Это важно, потому что наш ЛПР тоже мог кому-то пообещать показать нашу работу.

2. Создаем внутренние дедлайны. Чтоб не делать всё в последний день, мы создаем внутренние дедлайны. Дизайнеры готовят креативы к такому числу, мы готовим посадочные к такому числу. А в такой то день согласовываем с клиентом. В идеале если после всего этого еще остается 2 дня, если что-то пойдет не так.

3. Создаем буфер. Это от 2 до 6 часов в неделю, которые отводятся для срочных задач или если что-то пойдет не так. Если срочных задач нет, то делаем что-то сверху.

4. Еженедельная встреча с клиентом. Сложно говорить клиенту, что ты не сделал какую-то задачу. Еженедельная встреча с клиентом для нас обязательна. Там мы обещаем клиенту что-то сделать на следующую неделю. И через неделю отчитываемся о проделанной работе с результатами в цифрах.

5. Дедлайн от согласования. Если для выполнения задачи нужно согласования третьего лица, то мы делаем плавающий дедлайн от дня согласования. К примеру, мы подготовим КП за неделю, после того как получим доступы в рекламные кабинеты и метрику от вас.

А вы что делаете, чтоб не срывать дедлайны?