Сегодня хочу разобрать как мотивация команды может зависеть от жестокости санкций в компании.

Разберём на примере, что если руководитель отдела будет уволен за ошибку (скажем увод бюджета отдела в минус). Как это в итоге отразиться на команде, и почему со временем лучшие сотрудники команды разбегутся. Даже если руководитель этого не хотел.

Для объяснения как это работает буду использовать «Теорию ожиданий Врума» (1964) и метаанализ по «Теории ожидания» от Эрде и Тьерри (1996).

Попробую не душнить, но начнём с теории. Мотивация по Вруму зависит от трёх фактров:

— Ожидание — когда человек верит, что его усилия приведут к результату. Если такой веры нет, то и результата не будет.
— Инструментальность — уверенность, что результат приведет к вознаграждению. Если я получу вот этот результат, то и получу премию.
— Валентность — ценность вознаграждения для конкретного человека. То есть та премия, которую он получит стоит тех усилий, которые прикладываются.

Допустим, руководителю сказали сделать ×5 выручки за год, с определенной маржой.

Если он не верит что это возможно, то он не будет это делать. Зачем делать то, что не выполнимо. Если такое говорят на момент найма, то руководитель откажет нанимателю, если нет необходимой инфраструктуру (ну или если база не настолько низкая).

Если руководитель поверил в это, то он должен понимать, что за его усилия по достижению результата будет необходимое вознаграждение (инструментальность).

А если премия не ценна для этого руководителя, то он откажется от этих рисков и не пойдет в эту историю (валентность).

То есть если что-то ломается в цепочке «усилия → результат → вознаграждение», то результата не будет.

Метаанализ, который провели Эрде и Тьерри, показывает как это работает на практике. Они провели метаанализ по 77 исследований и 12 000 участников. Вот что откопали:

1) Ожидание сильнее всего влияет на производительность.
2) Инструментальность лучше предсказывает удовлетворенность и текучесть кадров.
3) Валентность слабо влияет на поведение, но сильно влияет на выбор работы. То есть люди идут туда, где вознаграждение для них ценно.

Это работает только при четкой связи «усилие → результат». Если место получаются по «договоренности», то результативность будет в поддержке связей, а не в реализации KPI. Так же плохо теория работает в динамичных проектах по типу Agile. Там сложно верить в предсказуемость вознаграждений.

Вернёмся к нашему примеру, что если руководителя поставить в жёсткие условия, и если он их не выполняет то получает кнут. А если выполняет, то возможно и пряник получит.

Чаще всего по Вруму он будет выбирать стратегию минимизации рисков. Избегать любых возможных ошибок. Не показывать «лишние» затраты в отчётности, или верстать отчётность так, чтоб выполнять необходимые или минимальные KPI.

Будет выдерживать максимальную возможную маржу по проектам, с минимальными человеческими ресурсами. Грубо говоря это приведёт к перегрузу команды.

А перегруз команды приведёт к снижению мотивации и текучке кадров. Сотрудники видят, что:

— их усилия не ведут к вознаграждениям (нет бонусов, повышения откладываются);
— нет явной связи между результатами и поощрением (нарушается принцип «инструментальности» в теории Врума).

Вся непроектная деятельность откладывается. И сами сотрудники не хотят брать дополнительные задачи, помимо тех, что обязательные (проекты, по которым есть деньги), и руководитель будет спрашивать в первую очередь за проектную деятельность, а на внепроектную не будет обращать внимание.

Если сделать санкции и за внепроектную, то это просто увеличится перегруз команды, и команда разбежится.

Во времена СССР, когда ставили жесткие условия по выполнению KPI, красные директора начали дословно выполнять поставленные задачи. Надо сделать больше м² стали, то её начинали делать более тонкой, и таким образом материала хватало на больше количество м². Это тот же принцип.

Все инвестиционные проекты будут закрываться. Они по умолчанию подразумевают дополнительный риск. Все человеческие ресурсы должны использовать только на проектной деятельности, по которой есть основной доход.

Из этого примера видно, что чем жестче условия, тем сильнее это будет влиять на команду. Чаще всего хороший руководитель будет находить лучший путь, как использовать бюджет, который ему доверили. Но если риски возрастают, то он будет переходить в защитную позицию, чтоб не дай бог не допустить ошибку.

К сожалению, одной теории все действия не объяснить.

Есть к примеру еще «Эффект тунельного зрения», когда все действия сводятся до краткосрочных показателей, при этом игнорируются любые долгосрочные последствия.

Есть «Теория агентских издержек», когда ТОПы хотят идеальных результатов, а руководители начинают «играть в отчётность».

Есть «Выученная беспомощность» Селингама, когда перегруз у команды становится нормой, а у сотрудников развивается апатия. А лучшие в команде начинают уходить первыми.

Если интересно, могу по каждому рассказать. :)

Когда нашу работу отмечают из вне — это хорошо. Но проблема такой обратной связи, что она происходит не часто (раз в месяц, квартал, полугодие...). Из-за низкой частоты такой похвалы, крепкая обратная связь не образуется.

Поэтому кроме внешней обратной связи нужно формировать внутреннюю обратную связь.

Каждый раз когда сотрудник защищает сильное решение (сделал работу, презентовал клиенту и т. п.), то это решение как-то двигает либо его, либо проект, либо компанию вперед. Сильные решения принимаются ежедневно, а значит обратную связь можно будет получать постоянно.

Так формируется циклический подход:

Сделали сильную работу → посмотрели, как работа откликнулась на общей цели (есть ли положительная динамика?) и соответствовала ли ценности.

Сильная работой может быть разной по сложности:

— Для джуна — на уровне задачи.
— Для мидла — на уровне проекта.
— Для сеньора/лида — на уровне портфеля проектов и команды.

Каждое решение, которое мы принимаем ежедневно имеет последствия:

— Запустили новую гипотезу → эта гипотеза дала уменьшение CAC → выполнить KPI стало еще проще.
— Запустили новую гипотезу → потратили 26 000 ₽ и поняли что эта аудитория или креатив не дают отклика даже близко к среднему → выстроили еще несколько гипотез и записали в базу знаний проекта, почему по нашему мнению эта гипотеза не сработала.

И в первом и во втором случае есть обратная связь. Во втором случае — это путь, в который уже не нужно идти. Мы проверили, это не работает с теми условиями, которые были прописаны в гипотезы. Нужно что-то менять.

Это как с лампочками Томаса Эдисона. Он провёл около тысячи опытов, чтоб найти одну единственную лампочку, которая имела идеальные для него характеристики.

У нас бывают ситуации, когда на стороне клиента появляется человек, который начинает управлять командой в ручном режиме. Эдакий микроменеджмент. Это нормальный стиль управления для России и стран СНГ. Появился он из-за низкой квалификации специалистов, когда управленцу приходится собой закрывать дыры в проекте, чтоб не случилась катастрофа.

Что делать?

Микроменеджмент появляется тогда, когда управленец не уверен в качестве команды, которая взялась за проект. То есть он принимает решение выделить свои ресурсы (время, деньги) на присмотр за командой, а не на другие управленческие задачи.

Решается только одним способом — этот управленец должен начать доверять команде. Чем больше ошибок на проекте будет, тем больше будет подкрепления, что микроменеджмент это правильно, и он спас проект, заметив эту ошибку. Любая ошибка на проекте рушит доверие между командой и клиентом.

Со стороны команды, такой микроменеджмент сильно нервирует. Но единственный путь — это повысить доверие со стороны клиента.

Обычная похвала за то, какой сотрудник хороший и сильный не создает положительную обратную связь.

Если одаренным ученикам говорить, что они одаренные, то они начнут думать о том как сохранить свой имидж, а не преодолевать новые трудности (Кэрол Двек, «Образ мышления. Новая психология успеха. Как научиться использовать свой потенциал»).

Фитнес-тренер Мишель Сегар (книга «Без фанатизма»/No sweat), чтоб превратить упрямых лежебок в фитнес-поклонников, старается найти что-то что приносит удовольствие для начинающего спортсмена. Это должен быть какой-то приятный опыт, который будет давать положительную обратную связь. Только тогда тренировки превращаются из обязательных, в желанных.

Я сам это ощутил на себе, я за 2022 год посетил 142 тренировки спортивным кролем! Если бы цель была «чего-то достичь», то вряд ли я бы с таким удовольствием ходил на эти тренировки. Мне просто в кайф тренироваться.

Чтоб создать обратную связь, нужно хвалить не человека (то, кем он является), а его прогресс, профессиональный рост и сильные решения (то, что он делает).

Стоит отмечает его изменения на протяжении времени. Каким он был месяц, полгода или год назад. И каких результатов смог добиться своей работой.

Очень часто человек не может воспринимать свой путь, для этого можно использовать инструменты:

— подведение итогов месяц, года;
— записывание единиц смысла за последний месяц;
— обсуждение с наставником или руководителем прогресса за последние полгода;
— сбор обратной связи (оценка 360°).

Но внешней обратной связи часто недостаточно для создания эффективной петли обратной связи. Сотруднику нужно формировать внутреннюю петлю обратной связи. То есть самостоятельно создавать себе ретроспективу.

При работе с подопечными у меня есть принцип: никогда не пропускать слабые решения. Этот принцип позволяет всем в команде показывать сильную работу перед клиентом.

Это с одной стороны опасный принцип (можно уйти в перфекционизм), с другой он помогает задавать планку для всех остальных. Если хотя бы один раз пропустить слабое решение, то остальные сотрудники увидят, что так можно (у него же прошло!), и это снизит планку качества для будущих решений.

Слабое решение — это когда ты делаешь работу, чтоб её сделать (потому что так заведено), а не потому что это приносит пользу компании или клиенту. Это когда ты принимаешь решение, и не можешь объяснить почему ты это решение принял («я так вижу»). Когда даешь гипотезу, которая не основана ни на цифрах, фактах или твоём опыте.

Принятие слабой работы имеет последствия:

+ для сотрудника (он перестает развиваться);
+ для руководителя (он снижает планку для будущих решений);
+ для агентства и клиентов (общее качество решений будет ухудшаться, а не наоборот).

Последствия слабых решений не видно сразу, но они наступают когда следующий сотрудник не доработает решение до сильного и будет апеллировать к тому, что раньше более слабое решение «прошло».

Если слабое решение прошло, и все это поняли, то это нужно разбирать как факап руководителя.

Тут важно понимать, что сильное решение ≠ идеальное решение. Сильное решение — это решение, которое решило проблему и создало пользу. Это может быть табличка собранная на коленке, но которая показывает как проблему можно решить. Чем меньше ресурсов задействуется — тем лучше.

Принятие сильных решений и сдача сильной работы является отличным способом для развития сотрудника. Потому что создает положительную обратную связь (результаты на проекте будут улучшаться, а клиент будет больше доверять). Сотрудник начинает гордиться своей работой, а сильная работа двигает его вперед как профессионала.

Сегодня пятница, и хочу поделиться выпуском подкаста Егора Егорова про выгорание, где он интервьюирует Ольгу Полищук. Ольга работает с людьми, которые столкнулись с синдромом эмоционального выгорания.

Ссылка в конце (на Я-Музыку).

Кратко, но в подкасте подробней:

— Выгорание — процесс. Он не случается неожиданно. Если забивать на усталость, то можно прийти к моменту выгорания.
— Симптомы: стал плохо спать, нарушение норм (приходишь на работу позже обычного), забивание на работу (прокрастинация), деформирование поведения (начинаешь избегать людей, когда до этого любил общаться, снижение либидо), потеря смысла.
— Как бороться: отдыхать, забыть о работе во время отдыха. Возвращение чувствительности (понимание своего тела, все ли ок с телом, спорт для удовольствия, медитация и т. п.). Поиск интереса (кроме работы и пользы, когда просто что-то делать в кайф).
— Профилактика: рутины каждый день. Отдых каждый день (да, отдыхать надо!). Прогулка без гаджетов лучше Ютуба или Нетфликса. Душ. Медитация. Почитать, то от чего кайфово, а не от чего польза. Спорт для удовольствия (а не чтоб похудеть или что там еще за причины могут быть).
— Норм прийти к начальнику/руководителю и сказать, что что-то не так, и чувствуешь себя хреново или тебе нужно отдохнуть.

https://music.yandex.ru/album/9223243/track/74260035

Готовлюсь к  февральскому митапу про то как в IT-Agency происходит найм (чуть позже будет анонс).

Вытащил статистику с августа по декабрь 2022:

Откликов: 2862
Отправлено тестового задания: 792
Сделано тестовых: 93
Приглашено на собеседования: 57
Приглашено на стажировку: 20
Наймы: 5 (джедаев) + 2 (менеджера) = 7

От тестовых 0,63% конверсия (792 → 5). От собеседований: ≈8,8% (57 → 5).

Те кто прошёл собеседование, но не смог завершить стажировку — очень крутые. Но чего-то не хватило (не сошлись наши ожидания и ожидания кандидата).

Тестовые добавили в прошлом году, статистика по найму не изменилась, а качество кандидатов выросло значительно.

В этот раз работали со своими источниками + платный HH.

Так как я ведущий, то у меня недельный календарь может выглядеть как-то так в начале недели:

И это еще не самый худший вариант. Проблема в том, что чем больше у тебя команда, тем чаще тебя будут звать на встречи. Сейчас у меня в команде 5 джедаев (2 старших, 3 мидла). У старших обычно по 2-3 пресейла в месяц + текущие проекты. У мидлов как минимум 1 действующий проект. И встречи будут появляться, это нормально, так и должно быть.

В такой момент очень важно прибить встречи, где я не приношу никакой пользы. Да, можно работать фоном, но обычно сконцентрироваться на таких встречах намного сложнее.

Раньше я очень редко отказывался от встречи, но чем больше проектов, тем чаще я спрашиваю зачем я на этой встрече нужен и действительно ли я смогу там чем-то помочь. Не нужно проводить планёрку ради планёрки, потому что так было заведено. Если обсуждать нечего, то лучше просто выслать пост-мит без мита.

Очень много работаю с корпорациями в последние 3 года. Заметил одну тенденцию:

С точки зрения эволюции, не обязательно быть самым лучшим, для выживания. Достаточно быть немного лучше, чем твой прямой соперник.

В соревнованиях корпоративных игр, не обязательно стараться захватить всю ответственность. Лучше взять ту ответственность, которую ты гарантировано можешь реализовать. А от другой ответственности лучше отказываться или «тянуть время».

Сломанная какая-то эволюция, где непринятие риска возведено в абсолют. Если риск на других, то такие решения проходят легко, если риск на ответственном, то решение будет буксовать.

В IT-Agency очень много трудоголиков. Работа интересная, захватывающая, а еще и одна из ценностей агентства — ответственность. Если ты взял на себя ответственность, то неси этот груз. Это очень опасный момент для ведущего, потому что подопечный в таком режиме может легко выгореть и не сможет работать.

Я очень надеюсь, что у каждого человека есть ценность «быть заботливым». И если вы видите, что человек устал, то нужно подойти к нему и сказать, что ему стоит отдохнуть. Иногда этот человек — это ты, поэтому нужно набраться смелости и сказать себе: «Тебе пора отдохнуть».