Сегодня хочу разобрать как мотивация команды может зависеть от жестокости санкций в компании.

Разберём на примере, что если руководитель отдела будет уволен за ошибку (скажем увод бюджета отдела в минус). Как это в итоге отразиться на команде, и почему со временем лучшие сотрудники команды разбегутся. Даже если руководитель этого не хотел.

Для объяснения как это работает буду использовать «Теорию ожиданий Врума» (1964) и метаанализ по «Теории ожидания» от Эрде и Тьерри (1996).

Попробую не душнить, но начнём с теории. Мотивация по Вруму зависит от трёх фактров:

— Ожидание — когда человек верит, что его усилия приведут к результату. Если такой веры нет, то и результата не будет.
— Инструментальность — уверенность, что результат приведет к вознаграждению. Если я получу вот этот результат, то и получу премию.
— Валентность — ценность вознаграждения для конкретного человека. То есть та премия, которую он получит стоит тех усилий, которые прикладываются.

Допустим, руководителю сказали сделать ×5 выручки за год, с определенной маржой.

Если он не верит что это возможно, то он не будет это делать. Зачем делать то, что не выполнимо. Если такое говорят на момент найма, то руководитель откажет нанимателю, если нет необходимой инфраструктуру (ну или если база не настолько низкая).

Если руководитель поверил в это, то он должен понимать, что за его усилия по достижению результата будет необходимое вознаграждение (инструментальность).

А если премия не ценна для этого руководителя, то он откажется от этих рисков и не пойдет в эту историю (валентность).

То есть если что-то ломается в цепочке «усилия → результат → вознаграждение», то результата не будет.

Метаанализ, который провели Эрде и Тьерри, показывает как это работает на практике. Они провели метаанализ по 77 исследований и 12 000 участников. Вот что откопали:

1) Ожидание сильнее всего влияет на производительность.
2) Инструментальность лучше предсказывает удовлетворенность и текучесть кадров.
3) Валентность слабо влияет на поведение, но сильно влияет на выбор работы. То есть люди идут туда, где вознаграждение для них ценно.

Это работает только при четкой связи «усилие → результат». Если место получаются по «договоренности», то результативность будет в поддержке связей, а не в реализации KPI. Так же плохо теория работает в динамичных проектах по типу Agile. Там сложно верить в предсказуемость вознаграждений.

Вернёмся к нашему примеру, что если руководителя поставить в жёсткие условия, и если он их не выполняет то получает кнут. А если выполняет, то возможно и пряник получит.

Чаще всего по Вруму он будет выбирать стратегию минимизации рисков. Избегать любых возможных ошибок. Не показывать «лишние» затраты в отчётности, или верстать отчётность так, чтоб выполнять необходимые или минимальные KPI.

Будет выдерживать максимальную возможную маржу по проектам, с минимальными человеческими ресурсами. Грубо говоря это приведёт к перегрузу команды.

А перегруз команды приведёт к снижению мотивации и текучке кадров. Сотрудники видят, что:

— их усилия не ведут к вознаграждениям (нет бонусов, повышения откладываются);
— нет явной связи между результатами и поощрением (нарушается принцип «инструментальности» в теории Врума).

Вся непроектная деятельность откладывается. И сами сотрудники не хотят брать дополнительные задачи, помимо тех, что обязательные (проекты, по которым есть деньги), и руководитель будет спрашивать в первую очередь за проектную деятельность, а на внепроектную не будет обращать внимание.

Если сделать санкции и за внепроектную, то это просто увеличится перегруз команды, и команда разбежится.

Во времена СССР, когда ставили жесткие условия по выполнению KPI, красные директора начали дословно выполнять поставленные задачи. Надо сделать больше м² стали, то её начинали делать более тонкой, и таким образом материала хватало на больше количество м². Это тот же принцип.

Все инвестиционные проекты будут закрываться. Они по умолчанию подразумевают дополнительный риск. Все человеческие ресурсы должны использовать только на проектной деятельности, по которой есть основной доход.

Из этого примера видно, что чем жестче условия, тем сильнее это будет влиять на команду. Чаще всего хороший руководитель будет находить лучший путь, как использовать бюджет, который ему доверили. Но если риски возрастают, то он будет переходить в защитную позицию, чтоб не дай бог не допустить ошибку.

К сожалению, одной теории все действия не объяснить.

Есть к примеру еще «Эффект тунельного зрения», когда все действия сводятся до краткосрочных показателей, при этом игнорируются любые долгосрочные последствия.

Есть «Теория агентских издержек», когда ТОПы хотят идеальных результатов, а руководители начинают «играть в отчётность».

Есть «Выученная беспомощность» Селингама, когда перегруз у команды становится нормой, а у сотрудников развивается апатия. А лучшие в команде начинают уходить первыми.

Если интересно, могу по каждому рассказать. :)

Так как все сейчас начнут ставить цели, хочу рассказать о том как с целями быть, и как сделать так, чтоб они тебя мотивировали:

В чем основная проблема целей?
Цели никогда не приносят удовлетворение и счастье. Так как исполнение цели находится впереди (мы когда-то выполним эту цель!), либо уже позади (мы уже выполнили эту цель!), то мы не можем поймать момент радости. Фактически, мы всегда недовольны.

Мы очень часто ставим цели основанные на давлении общества, социума и делаем какие-то вещи для кого-то. К сожалению, такие цели не дают никакой мотивации, если они не основаны на наших ценностях. Выполнении этих целей будет идти от силы воли (а она конечна), а не от реального нашего желания или интереса.

Ценности, наоборот формируют среду, которая говорит нам, что мы стали ближе к нашим ценностям. И мы получаем удовольствие от самой этой среды, а не от целей, которые могут быть. На основе ценностей мы можем принимать решения ежедневно и ежечасно.

Боль и цель
Самое ужасное, что наши боли и наши цели обычно связаны — это как две стороны медали. Социофоб может иметь желание наконец-то влиться в общество и начать общаться с людьми, но именно социофобия и порождает ту самую боль в общении с людьми. Если бы ему было плевать на ценность общения с людьми, то социофобия для него протекала бы безболезненно.

Так же происходит и с другими ценностями. То от чего нам больно, возможно и есть та ценность, которая нам нужна и реализацию которой мы хотим получить. Потому то нам от неё и больно.

Процесс, а не цели
Самым эффективным подход к реализации ценностей — это повторяемость. То есть делать чаще то, что подтверждает нашу ценность. Формировать привычки, которые позволяют нам принимать чаще решения, которые соответствуют нашим ценностям. Именно это и делает нас удовлетворенными и счастливыми.

То есть фокус надо смещать не с создании целей и их достижения, а с формировании привычек (наших ежедневных ритуалов и процессов).

Очень часто к нам приходят именно из-за проблемы потолка (в рекламе всё перепробовали, найдите нам волшебную таблетку). К сожалению, волшебных таблеток нет. В интернет-маркетинге, как и в продакт менеджменте все строится на информации и тестировании гипотез.

Сегодня хочу кратко рассказать как мы находим гипотезы.

Зона рекламы
1. Смотрим аналитику. Самая частая проблема → неверное распределение бюджета. Там где конвертит хорошо бюджета мало, там где конвертит плохо, бюджета много. Приводим в порядок.
2. Тестируем различные аудитории. Смотрим что за аудитория уже посещает нас, расширяем её на другие аудитории с похожими интересами. Но важно понять какое предложение сделать для них.
3. Предлагаем расширяться на другие регионы.
4. Смотрим конкурентов → находим причины почему выбирают их, а не нас. Если дело только в цене, то переходим к следующему конкуренту. Желательно делать раз в квартал.

Зона продукта
1. Проводим исследования: Custdev, JTBD. На основе исследований понимаем что надо улучшить в продукте и на сайте. На сайте проводим A/B-тестирование.
2. Анализ прямых и косвенных продуктов конкурентов (даже если конкурент в соседнем регионе).
3. Анализ поведения пользователя на сайте. К сожалению, низкоэффективно по сравнению с другими способами, но нужно тоже делать. Смотреть больше в то, что «мешает пользователю» или удлиняет его путь до колл-центра или покупки.

Зона продаж
1. Прослушиваем звонки и разбираемся какие вопросы задают покупатели в колл-центре. На основе этого делаем АБ-тесты в зоне колл-центра и в зоне сайта.
2. Смотрим аналитику. По источникам рекламы, по менеджерам в колл-центре, по времени суток, по услугам и т. п.

Гипотезы с нуля не появляются. Для того, чтоб появились гипотезы, нужно собрать информацию. Чем больше соберём информации — тем лучше. Если провели исследования, и новой информации не получили → это нормально, т. к. динамика показателей тоже может дать информацию для обдумывания.

У нас в компании мы очень внимательно подходим к ответственности. Фактически рост сотрудника напрямую связан с объемом ответственности, которую тот может «прожевать». Так младший берёт ответственность за задачи; мидл — берёт ответственность за проект; старший — за портфель проектов; ведущий — за команду и производственный процесс.

И для меня стало удивлением, что это концепция не всегда может быть понятной для сотрудника. Почему это плохо?

Допустим, у нас есть джун, которому поставили задачу подобрать семантическое ядро по процедуре УЗИ. Ставить такую задачу будет либо старший, либо мидл. В момент постановки задачи, они опишут понимание (для джуна понимание сформировать сложно, не хватает насмотренности), и отдают его на джуна. Если джун говорит: «Я всё понял, пошёл делать», значит ответственность за задачу делегирована, теперь это ответственность на джуне.

Для джуна в этот момент может происходить противоположный процесс. Он получил понимание задачи от мидла или старшего. Они знают как правильно стоит делать, поэтому они мне и объяснили. И они потом будут проверять мою задачу, что она сходится с их пониманием. То есть ответственность за правильно сделанную задачу на них, а не на мне.

В этот момент и происходят проблемы на проекте. Джун не относится ко своей ответственностью со всей серьезностью. Делает ошибки в задании и отдает слабую работу на мидла или старшего, чтоб те его проверили. Но мидл и старший не смогут проверять все задачи, и когда-то эта задача с ошибками может попасть к клиенту. Все это приводит к тому, что с джуном мы распрощаемся (он не может отвечать за свою ответственность).

Пока я вижу только такой путь как избежать этой ситуации:

— Явно указывать, что ответственность на джуне и за ним никто не будет проверять его работу.
— Напомнить, что он всегда может прийти к мидлу и старшему и проконсультироваться по сложным вопросам.
— Напомнить, что в агентстве есть принцип работы в «четыре руки», для задач, которые сложно выполнять.
— Разбирать ошибки, и слушать что думал джун, когда отдавал задачу с ошибкой.
— Дать право на ошибку (обсуждать это явно), но если ошибки будут повторяются, явно сказать, что мы с ним прекратим работать.

В большинстве случаев до последнего пункта не дохожу, но есть и случаи, когда сотрудник так и не смог перестроиться.

В прошлом году мы наняли около 8 человек как перформанс-маркетологов. Искали в основном мидлов и старших специалистов.

Основная проблема в найме — это кучу времени уходит на собеседования. Раньше собеседования шли в районе 3 часов. Обычно на вакансию за месяц откликаются от 600-900 кандидатов. Если отсеивать только по вакансии, то мы оставим где-то 150-200 человек. То есть в один рабочий день нужно будет провести до 9 интервью.

Поэтому нужно было придумать дополнительный фильтр кандидатов. Раньше все наймы шли через сайт, где нужно было заполнить опросник. Если отвечать полно и подробно, то на него уходит от 3 до 9 часов. Это сразу же отсеивало людей, которые не могли поделиться своим опытом или которые не готовы были выделить хотя бы 3 часа на ответы на вопросы.

Но подобный опросник работал очень плохо с внешними площадками. А нам нужно было в первую очередь увеличить количество откликов, потому что только собственными ресурсами мы можем в лучшем случае нанять 3-4 человека за год.

Поэтому появилась идея, предлагать тестовое задание. Мы предлагали каждому подходящему кандидату (есть хотя бы какой-то опыт работы в агентстве или 2-3 года по профильной специальности) выполнить тестовое задание. На тестового задание обычно давалась 1 неделя, но если кандидаты просили больше времени, без проблем его предоставляли.

Из-за того что тестовое задание не оплачивалось, появились люди, которые отказывались выполнять тестовое задание бесплатно. Для нас это нормально, никто не обязан работать бесплатно. Мы таким людям сразу отказывали, потому что шанс, что человек нам подойдет — низкий, поэтому это финансово не выгодно. Да, возможно мы таким образом потеряем отличного специалиста. Ну что ж, бывает, никто не может быть идеальным.

Но в 97-98% случаев кандидаты выполняли тестовое задание. И как показала практика, сильные специалисты делают интересные тестовые, которые практически гарантируют им оплачиваемую стажировку, если они не провалятся на интервью.

Как проверяли тестовое

Если вы думаете, что над тестовым сидят по 20-30 минут и проверяют каждую цифру, то сильно ошибаетесь. На проверку тестового в день отводится 20 минут времени ведущего специалиста. В месяц это для компании обходится примерно в 40 000 ₽. И это только за проверку тестовых, без интервью, стажировок и т. д.!

Поэтому по проверки тестовых мы выработали определенный процесс, нужно было ответить положительно на эти вопросы:
— тестовое было сделано (все пункты, которые требовались в ТЗ реализованы)?
— была описана логика решения?
— была посчитана эффективность (и она адекватная, без сильных ошибок)?

Если были какие-то сомнения по тестовому (это сложно объяснить, интуиция, когда ты видишь что сделано некачественно, но не можешь описать словами что не так) → не бери этого человека. Я проводил над собой эксперимент, и брал на интервью ребят, по которым были сомнения. К сожалению, эти люди проваливали свои собеседования. Один раз мне даже давили на совесть («Я мать одиночка, у меня двое детей»). В общем, верим своему опыту и интуиции.

На проверку одного тестового не должно уходить больше 3 минут. Если занимает больше времени → обычно что-то не так с тестовым, или тестовое очень сильно понравилось. Интересные механики, или расчёт.

Я обычно еще проверяю стандартные ошибки (берут среднее от среднего, неправильно считают формулы, логические ошибки). Если ошибки явные → человека не беру.