Сегодня расскажу о небольшом исследовании, которое еще раз подтверждает, что простое целеполагание не работает, что вместе с целями нужны ценности (путеводные звезды) и намерение.

Стивен Хайес вместе с другими (Chase, J. A., Houmanfar, R., Ward, T. A., Vilardaga, J. P., & Follette, V.) провёл исследование-эксперимент среди студентов колледжа. Гипотеза была в том, что методы ACT могут помочь студентам повысить успеваемость в учёбе.

Собрали 579 студентов. Из них 132 студента согласились быть добровольцами (остальных 447 изучали тоже, но это была пассивная выборка). Добровольцев разделили на три группы:

— с первой группой ничего не делали;
— вторую группу научили ставить хорошие цели (по SMART);
— третью группу обучили не только постановке целей, но так же и провели упражнение по определению ценностей.

Суть упражнения: попросили студентов думать о ценностях, как о направлении (путеводной звезде). К которой можно стремиться, но никогда нельзя достигнуть. Хайес приводит пример, как если бы путник направлялся на Запад, но сколько бы он не шёл, Запад всегда останется Западом в любой точке. А пункт назначения (который находится на Западе) является целью.

После того как студенты поняли различие ценности и целей, им дали возможность поработать с веб-сайтом, на котором предлагалось упражнение. В этом упражнении студентам предлагалось подумать об учёбе, как об уходе за садом. Уход за садом может не только приносить удовольствие, но так же и дискомфорт. Вы будете работать с землёй и растением, даже если шанс на успех не 100%. И после позволили студентам подумать о том, какой могла быть их учёба на следующей неделе, если бы они относились к ней так же, как к работе в саду.

В конце студентам еще раз напомнили про различие ценностей и целей, и попросили в течении 10 минут записать о том, что для них действительно важно в образовании.

Итоги эксперимента
Через семестр учёные подвели итоги эксперимента. Они измеряли успеваемость по GPA (академическая успеваемость для бакалавров).

Первая (контрольная) группа, с которой ничего не делали, показала такие же результаты успеваемости, как 447 студентов, которые не вызвались добровольцами.

Вторая группа, с которой прорабатывали цели, показала результаты на уровне первой группы.

Третья группа, с которой провели упражнения по целям и ценностям показала улучшение на 0,2 балла по сравнению с контрольной группой и группой из 447 студентов.

Я очень много читаю. Это не обязательно книги, это могут быть статьи, исследования, кейсы. Это помогает повышать насмотренность и понимать как лучше решать ту или иную задачу на работе. Но чтение — не самый лучший способ научиться чему-то. Какие есть способы улучшить этот опыт?

Книги плохо передают знания. Это можно проверить: прочитай книгу, закрой ее и отложи в сторону. И напиши эссе из 500 слов с лучшими идеями, мыслями, практиками из этой книги. Скорее всего это будет сделать трудно.

При чтении книги мы не «примеряем» вновь полученные знания к уже известным нам знаниям. Поэтому эти знания сохраняются в «рабочей» памяти и исчезают, когда мы начинаем заниматься чем-то другим. Чтоб хоть что-то осталось в нашей голове мы должны приложить к этому усилия.

Согласно практики mindfullness (осознанности), мы осознаем мысли (а значит и знания), только тогда, когда эти мысли замечаем. Один из эффективных способов замечать свои мысли после прочтения — это писать конспект на основе того, что прочли.

При прочтении важно не копировать то, что было написано в книге, а писать конспект основанный на нашем понимании мира (нашем фильтре восприятия). Потому что наш опыт не равен опыту автора книги (он может быть специфичен, свойственен нашей профессии).

Согласно исследованиям, записывать ручкой конспект лекции для студентов было лучше, чем печатать. Потому что печатать можно быстрее, нежели записывать ручкой. Студенты, которые писали от руки, делали конспект лекции, а те кто печатали — копировали прямую речь лектора.

Не вся информации в книги полезна для нас. Решаем мы, а не автор.

Поэтому, если читаешь с намерением что-то запомнить (и применить в дальнейшем), нужно делать конспект о вновь полученных знаний, рассказать об этих знаниях кому-то или сразу же применять вновь полученные знания на практике.

При работе с подопечными у меня есть принцип: никогда не пропускать слабые решения. Этот принцип позволяет всем в команде показывать сильную работу перед клиентом.

Это с одной стороны опасный принцип (можно уйти в перфекционизм), с другой он помогает задавать планку для всех остальных. Если хотя бы один раз пропустить слабое решение, то остальные сотрудники увидят, что так можно (у него же прошло!), и это снизит планку качества для будущих решений.

Слабое решение — это когда ты делаешь работу, чтоб её сделать (потому что так заведено), а не потому что это приносит пользу компании или клиенту. Это когда ты принимаешь решение, и не можешь объяснить почему ты это решение принял («я так вижу»). Когда даешь гипотезу, которая не основана ни на цифрах, фактах или твоём опыте.

Принятие слабой работы имеет последствия:
+ для сотрудника (он перестает развиваться);
+ для руководителя (он снижает планку для будущих решений);
+ для агентства и клиентов (общее качество решений будет ухудшаться, а не наоборот).

Последствия слабых решений не видно сразу, но они наступают когда следующий сотрудник не доработает решение до сильного и будет апеллировать к тому, что раньше более слабое решение «прошло».

Если слабое решение прошло, и все это поняли, то это нужно разбирать как факап руководителя.

Тут важно понимать, что сильное решение ≠ идеальное решение. Сильное решение — это решение, которое решило проблему и создало пользу. Это может быть табличка собранная на коленке, но которая показывает как проблему можно решить. Чем меньше ресурсов задействуется — тем лучше.

Принятие сильных решений и сдача сильной работы является отличным способом для развития сотрудника. Потому что создает положительную обратную связь (результаты на проекте будут улучшаться, а клиент будет больше доверять). Сотрудник начинает гордиться своей работой, а сильная работа двигает его вперед как профессионала.