Расскажу по своему опыту, как мне легче принимать управленческие решения, которые часто оказываются сильными.

Всегда когда я сталкиваюсь с проблемой я стараюсь собрать как можно больше информации по самой проблеме и участниках. Выслушать их мнение и увидеть их точку зрения. Я созваниваюсь со всеми заинтересованными лицами. И узнаю что для них важно и почему.

Если не собрать эту информацию, сформировать гипотезы как решать проблему невозможно. И я не смогу выбрать лучшее решение на текущий момент.

После того как я принял решение, как буду решать проблему. То сообщаю об этом всем участникам и объясняю почему я принял это решение. На основе какой информации, и каких результатов я ожидаю.

Если через 1-3 месяца становится понятно, что решение было ошибочным, то просто откатываю его и на основе новой полученной информации принимаю новое решение.

Почти всегда управленец работает с информацией и гипотезами. Иногда гипотезы будут провальными. Это нормально. Если что-то пошло не так, нужно откатывать. А открытость в компании позволяет получить обратную связь от сотрудников, что что-то идёт не так и пора откатывать.

#бизнес #управление #коммуникации

Самое бесполезное занятие, вести переговоры с тем, у кого нет намерения в коммуникации.

Представь, что ты приходишь к коллеге и начинаешь рассказывать как круто было бы сделать коллаборацию между отделами и зафигачить общий большой кейс. А потом по нему выступить на конференции.

Но коллега абсолютно не заинтересован брать дополнительную на себя ответственность. И не говорит «нет» и при этом не говорит «да». То есть у него нет какого-либо намерения участвовать в коммуникации. Теряем время и ни к чему не придём. Потому что невозможно договориться с человеком, которому не нужно то, что ты предлагаешь. Даже если это будет выгодно вам обоим в будущем.

Еще хуже могут быть скрытые намерения в коммуникации. К примеру, когда коллега на самом деле не хочет делиться славой, и самостоятельно написать этот большой и крутой кейс, и самостоятельно выступать. Привлекать клиентов и получать процент от продаж в свой отдел.

И вот приходишь ты к нему, говоришь как классно будет вместе поработать над кейсом и сделать хорошо нам всем. А у него есть выгода, от которой он не готов отказаться. Он затягивает процесс, выпускает кейс и в команде возникает конфликт («Ты украл мой кейс, как ты мог!»).

Если вы не готовы обсуждать что-то: скажите «нет». Если имеете скрытые личные мотивы, подумайте о том, а не выгодней ли будет сотрудничать. Чаще всего от сотрудничества заработают все и гораздо больше по сумме.

В IT-Agency обязательно проводятся 1-to-1 встречи между ведущим и ведомым. Сегодня хочу рассказать про тонкости этого инструмента.

Что такое 1-to-1?
1-to-1 — это встреча между ведущим и ведомым. Ведомый приходит на встречу и рассказываем как у него дела, как проходит его обучение, с какими проблемами сталкивается, какие единицы смысла у него появились, какие результаты на проекте.

На основе этих обсуждений Ведущий задает дополнительные вопросы, советует, рекомендует следующие шаги, хвалит.

Для ведомого, ведущий — это его трекер, тренер и ментор. Ведущий заинтересован, чтоб его ведомый развивался как можно быстрее, брал на себя больше ответственности. Потому что именно таким образом ведущий сможет расти сам.

Каждый растит себе замену
Мидл выращивает мидлов себе на замену. Когда он станет старшим, ему будут нужны сильные мидлы, которые будут вести проекты и брать ответственность за проект. А иначе некому будет делегировать.

Старшие выращивают из мидлов → старших. Потому что когда они станут ведущим, то им будут нужны старшие, которые будут управлять портфелями проектов. Портфель ведущего — это все портфели старших.

А руководители и ведущие, из старших растят ведущих. Потому что ведущий может брать ответственность за развитие новых продуктов, запуска новых юнитов, создания новых проектов. Таких людей всегда не хватает в любом бизнесе.

Раньше ведущий и руководитель учили всех
Раньше вести 1-to1 могли только ведущие и руководители. Но мы столкнулись с проблемой: руководитель не работал с рекламными кампаниями и не мог помочь младшему, если у того возникли проблемы с каким-то инструментами.

Поэтому переиграли это правило:

Младших — ведут мидлы и старшие-1.
Мидлов — ведут старшие и в редких случаях, ведущие.
Старших — ведут ведущие и руководитель.

Теперь мидлы учатся работать с людьми, брать ответственность за развитие младших.

Как помогает 1-to-1
Для каждого такая встреча — это трек на повышение. Ведущий постоянно спрашивает вопросы, которые толкают ведомого как можно быстрее получить повышение.

Поэтому ведомый всегда приходит с вопросами и проблемами которые мешают ему расти быстрее. Это позволяет для каждого человека сделать обучение индивидуальным.

А ведущие начинают понимать, что их сила зависит от силы их команды. Чем сильнее команда, тем сильнее и они.