Я уже писал про то, как санкции за ошибки могут убивать мотивацию команды. Сегодня хочу рассказать про туннельное зрение — штуку, которая тоже незаметно ломает работу.

Туннельное зрение — это когда команда или руководитель зацикливаются на одной проблеме, показателе или цели. Они видят только «тоннель» перед собой. Всё за его пределами будто исчезает. Например, компания хочет «увеличить лиды на 30%» — и больше ничто не волнует: ни качество этих лидов, ни их дальнейший путь, ни долгосрочные эффекты.

Почему так происходит? Это не глупость и не слабость. Исследования показывают: туннельное зрение — естественная реакция на стресс. В работе Staw, Sandelands & Dutton (1981). “Threat rigidity effects in organizational behavior” описано, что под давлением люди начинают действовать привычнее, меньше обсуждать альтернативы, больше слушать лидера. Команда становится сплочённее, но теряет гибкость.

Эллен Лангер в книге “Осознанность” (1989) тоже говорит об этом. Она провела эксперимент: участникам показывали одно и то же видео. Половине сказали, что на видео — пациент. Другим — что врач. Первые видели неуверенного человека, вторые — уверенного и профессионального. Хотя на видео была та же сцена. Просто одна фраза задала рамку. Люди начинали замечать детали, которые «подтверждали» их рамку, и игнорировали остальные. Это и есть эффект туннельного зрения: мы видим не реальность, а то, что влезает в рамку.

Даниэль Канеман в “Думай медленно… решай быстро” называет это узким кадрированием. Люди оценивают каждое решение изолированно, не видя общей картины. Например, инвесторы смотрят на каждую сделку отдельно, а не как часть портфеля. Из-за этого либо перестраховываются, либо рискуют без нужды.

Туннельное зрение возникает в нескольких ситуациях:
— когда есть давление или угроза. Например, падают продажи, и все силы уходят на пожарное тушение, а про долгосрочные планы забывают;  
— когда руководитель централизует все решения. Люди перестают предлагать новые идеи — все ждут указаний сверху; 
— когда задачи формулируются слишком узко. Например, KPI про «увеличить лиды на 30%» превращается в навязчивую цель, и никто не думает, а какие лиды нужны и куда они потом денутся.

Как бы я решал проблему туннельного зрения в компании? Я бы формулировал задачи шире, чтобы не загонять команду в угол. Давал бы людям время и роли, где они могут пробовать новое. Слушал бы не только свою команду, но и клиентов, партнёров, даже конкурентов. И самое важное — создавал бы пространство, где можно ошибаться. Потому что без права на ошибку не будет ни инициативы, ни новых идей.

Туннельное зрение — это автоматическая реакция на стресс. Оно может мешать видеть новые возможности. Я бы советовал наоборот «расширять рамку», чтобы у команды был «воздух» для проявления креативности. И чтобы эта инициатива не убивалась в угоду моим целям.

Так как все сейчас начнут ставить цели, хочу рассказать о том как с целями быть, и как сделать так, чтоб они тебя мотивировали:

В чем основная проблема целей?
Цели никогда не приносят удовлетворение и счастье. Так как исполнение цели находится впереди (мы когда-то выполним эту цель!), либо уже позади (мы уже выполнили эту цель!), то мы не можем поймать момент радости. Фактически, мы всегда недовольны.

Мы очень часто ставим цели основанные на давлении общества, социума и делаем какие-то вещи для кого-то. К сожалению, такие цели не дают никакой мотивации, если они не основаны на наших ценностях. Выполнении этих целей будет идти от силы воли (а она конечна), а не от реального нашего желания или интереса.

Ценности, наоборот формируют среду, которая говорит нам, что мы стали ближе к нашим ценностям. И мы получаем удовольствие от самой этой среды, а не от целей, которые могут быть. На основе ценностей мы можем принимать решения ежедневно и ежечасно.

Боль и цель
Самое ужасное, что наши боли и наши цели обычно связаны — это как две стороны медали. Социофоб может иметь желание наконец-то влиться в общество и начать общаться с людьми, но именно социофобия и порождает ту самую боль в общении с людьми. Если бы ему было плевать на ценность общения с людьми, то социофобия для него протекала бы безболезненно.

Так же происходит и с другими ценностями. То от чего нам больно, возможно и есть та ценность, которая нам нужна и реализацию которой мы хотим получить. Потому то нам от неё и больно.

Процесс, а не цели
Самым эффективным подход к реализации ценностей — это повторяемость. То есть делать чаще то, что подтверждает нашу ценность. Формировать привычки, которые позволяют нам принимать чаще решения, которые соответствуют нашим ценностям. Именно это и делает нас удовлетворенными и счастливыми.

То есть фокус надо смещать не с создании целей и их достижения, а с формировании привычек (наших ежедневных ритуалов и процессов).

Иногда есть дни, когда ничего путного в голову не идёт. Пытаешься придумать элегантное решение для сложной задачи. А получается какая-то фигня.

Причин может быть много. Приболел, плохо спал. Устал.

Года два назад перестал себя ломать и заставлять делать это насильно. Если не идёт — оставляю до завтра. А сам беру какую-то тупую рутинную задачу, включаю любимую музыку и фигачу руками.

Еще помогает делать чаще перерывы, чтоб восстановиться и набраться нужных сил. Но главное не чувствовать вины. Такие дни случаются.

У Лебедева в Ководстве есть глава про «единицы смысла». Дизайнерам сложно ставить KPI, учитывая большую долю креативности в работе. Так же в стандартных KPI не учитываются обучающие материалы, крутые реализованные идеи, улучшение процесса работы.

Сева, один из основателей IT-Agency, ввёл «единицы смысла» и в нашу работу. Этот процесс не обязательный в компании. Если не хочешь писать единицы смысла, можешь не писать.

Когда я пришёл в агентство, то записывал свои единицы смысла начиная со стажировки. Вот скриншот, там можно увидеть мои первые записи:

По моему мнению, эта штука очень важна для специалиста. Это помогает посмотреть назад и увидеть как много крутых штук я сделал. Потому что в рутине работы нам кажется что мы ничего крутого и выдающегося не делает.

В большинстве случаев это не так.

Давайте расскажу что такое «единицы смысла» и что туда надо записывать:

1. Сделано, а не находится в процессе. Есть результат.
2. Есть ценность. Нанесена кому-то польза.
3. Относится к работе.
4. Есть переход от 0 до 1. Чего раньше не существовало для компании или для тебя. А теперь это есть.

Вот примеры, что может быть единицей смысла:

1. Нанял мидла в команду. Его не было, а теперь стало. Мы теперь можем взять дополнительный проект. Переход от 0 до 1.
2. Продал проект. Проекта не было, теперь он есть. Переход от 0 до 1.
3. Рассказал семинар внутри команды. Это свершилось и нанесло пользу команде (ты поделился знаниями).
4. Создал инструмент для анализа минус-слов на PowerQuery. Существенный результат, который будет экономить время и помогать будущим поколениям.
5. Впервые сделал отчетность на DataModel для проекта site.ru. Это существенный результат. Ты не умел и научился, и принёс пользу для клиента (а не просто научился).

Советую сначала сделать такую штуку для себя и записывать еженедельно свои «единицы смысла». Это очень сильно мотивирует, когда просматриваешь что ты делал крутого в прошлом.

В августе был на Диджитал-туре (уже писал об этом). Там выступала HR от Далее, рассказывала про активности, которые они делают для удаленных сотрудников. Различные клубы.

У нас тоже такое есть, правда не в таком количестве, как у Далее.

По четвергам с утра у нас обычно проходит «Клуб веб-аналитиков». Это антисеминары, когда ты без подготовки приходишь, и рассказываешь о какой-то штуке, которая помогает развивать навык анализа у других людей. Проходит сезонами. Сейчас внесезонка, ждем новый сезон.

Так же в пятницу утром у нас проходит «Книжный Клуб» один раз в две недели. Объявляется книга, и участники клуба её читают в течении двух недель, а потом обсуждают её в течении одного часа.

Такие штуки помогают сблизить команду, когда все находятся на удалёнке.

А вот запись того самого доклада от Далее:

https://youtu.be/cr674sksHaM

PS. Народу стало в компании уже 150 человек, кажется пора вводить Киноклуб...

На одной из консультаций, мне задали вопрос: «Что делать, если сотрудник не готов брать ответственность, даже за прибавку к зарплате».

Любое управленческое решение лучше начинать со сбора информации. Идём к этому сотруднику и узнаем что его мотивирует.

Возможно ему нужно признание. Может он хочет сделать какую-то крутую новую штуку. А может он хочет пройти какое-то обучение.

То есть узнаем ради чего он приходит на работу и делает крутые вещи.

Для большинства людей это деньги. Но с какого-то момента деньги начинают восприниматься как ресурс. И многим нужно признание, возможность проявить лидерские качества и т. д. Пирамида Маслоу работает, хоть иногда и криво.

А зарплату с уровнем ответственности всё равно надо повышать. Потому что на этого человека будут равняться другие, и идти по его примеру и у них мотивация может быть в деньгах.

Если мы будем хвалить хорошие вещи (лайкать, ставить отзывы, и хорошие оценки), то будем увеличивать количество хороших вещей вокруг нас. Для этого нужно проявлять активность, и самим делать хорошие отзывы на хорошие вещи. Чем больше хорошие вещи будут получать лайки, тем больше хороших проектов будет выживать.

Почему так случается? Дело в том, что хороший отзыв дает два эффекта:

1. Это мотивация для человека, который создал эту сущность. Получая хороший отзыв, он делает больше сущностей, или улучшает предыдущую сущность.
2. Это показывает другим на хорошую сущность, о которой они до сих пор не знали. Хороший отзыв — это как рекомендация. Благодаря ей о хорошей штуке узнает больше людей.

Хорошей вещью может быть: книга, приложение, статья, пост в блоге или в соцсети, какая-то выполненная работа коллегой или подопечным и т. д.

Важно: хвалить надо не человека, а его работу. И точно так же отрицательные отзывы должны быть направлены не в человека, а в его работу. Иначе, можно получить хорошего человека, который делает чушь. Хороший человек — это не профессия. Профессия — это хорошо выполненная работа.

У нас в компании мы очень внимательно подходим к ответственности. Фактически рост сотрудника напрямую связан с объемом ответственности, которую тот может «прожевать». Так младший берёт ответственность за задачи; мидл — берёт ответственность за проект; старший — за портфель проектов; ведущий — за команду и производственный процесс.

И для меня стало удивлением, что это концепция не всегда может быть понятной для сотрудника. Почему это плохо?

Допустим, у нас есть джун, которому поставили задачу подобрать семантическое ядро по процедуре УЗИ. Ставить такую задачу будет либо старший, либо мидл. В момент постановки задачи, они опишут понимание (для джуна понимание сформировать сложно, не хватает насмотренности), и отдают его на джуна. Если джун говорит: «Я всё понял, пошёл делать», значит ответственность за задачу делегирована, теперь это ответственность на джуне.

Для джуна в этот момент может происходить противоположный процесс. Он получил понимание задачи от мидла или старшего. Они знают как правильно стоит делать, поэтому они мне и объяснили. И они потом будут проверять мою задачу, что она сходится с их пониманием. То есть ответственность за правильно сделанную задачу на них, а не на мне.

В этот момент и происходят проблемы на проекте. Джун не относится ко своей ответственностью со всей серьезностью. Делает ошибки в задании и отдает слабую работу на мидла или старшего, чтоб те его проверили. Но мидл и старший не смогут проверять все задачи, и когда-то эта задача с ошибками может попасть к клиенту. Все это приводит к тому, что с джуном мы распрощаемся (он не может отвечать за свою ответственность).

Пока я вижу только такой путь как избежать этой ситуации:

— Явно указывать, что ответственность на джуне и за ним никто не будет проверять его работу.
— Напомнить, что он всегда может прийти к мидлу и старшему и проконсультироваться по сложным вопросам.
— Напомнить, что в агентстве есть принцип работы в «четыре руки», для задач, которые сложно выполнять.
— Разбирать ошибки, и слушать что думал джун, когда отдавал задачу с ошибкой.
— Дать право на ошибку (обсуждать это явно), но если ошибки будут повторяются, явно сказать, что мы с ним прекратим работать.

В большинстве случаев до последнего пункта не дохожу, но есть и случаи, когда сотрудник так и не смог перестроиться.

Частый вопрос на личных планёрках: как находить время для учёбы и повышения насмотренности.

На самом деле никаких секретных техник особо нет. Согласно Джеймсу Клиру из «Атомных привычек», прогресс достигается постоянством и привычкой. То есть нужно хотя бы по чуть-чуть, но каждый день, чем один раз в месяц с максимальным погружением.

Поэтому находим время, когда мы относительно свободны и тратим хотя бы 5 минут на обучение.

Вот мои примеры, когда я использую время для учёбы:
— Во время готовки завтрака (пока чайник закипает, или чего-то жду, читаю книжку, статью, щелкаю карточки Anki и т. п.).
— Дорога от дома до бассейна или тренировки по бегу (6-8 часов в неделю).
— Уборка в доме (буквально, мою посуду и смотрю какой-то ролик на английском).
— Перед сном (обычно читаю книжку 10-15 минут перед тем, как начать засыпать).

Я точно уверен, что каждый может найти 5 минут. Найдите статьи, видео, книжки, которые действительно интересно прочитать. И на протяжении следующего месяца хотя бы 5 минут тратьте на эту активность. Если через 5 минут будет скучно, отложите в сторону, вернётесь завтра.

Процесс достигается постоянством и привычкой.

Представь себе двух руководителей. Один из них поступает так по отношению к сотрудникам:

«Вы идиоты!». «Ты даже не попытался это сделать!». «Чтоб я больше этот отчёт не видел!». «Сколько раз тебе повторять одно и то же?». «Тут накосячил, там ошибся, а тут вообще все плохо».

Второй руководитель поступает так по отношению к сотрудникам:

«Клёво, что ты не забыл это отметить в отчёте!». «Вижу, что тебе плохо даются презентации, напомни мне завтра, скину свои конспекты с курса по презентациям». «Да, тут накосячили, бывает, как думаешь, как можно всё это исправить? А что сделать чтоб такое больше не повторялось?».

Расс Хэррис, пишет в своей книге «Ловушки счастья», что согласно исследованиям жесткое наставничество дает краткосрочные результаты, но в долгосрочном плане подопечные будут демотивированы и будут снижать результат. Согласно тем же исследованиям, значительно больший эффект дает мягкое руководство. Оно не демотивирует подопечных и со временем они показывают лучший результат.

Согласно терапии принятия и ответственности (третья волна когнитивно-поведенческой терапии), мы постоянно живём с огромным потоком самоосуждающих мыслей («Я не настолько хорош!», «Я лузер!» и т. п.). И жесткое наставничество фактически ухудшает ситуацию с этими мыслями. Человек получает внешнее подтверждение своим мыслям и фактически зацикливается на них. Зацикливание на мыслях приводит к депрессии (и выгораниям) и снижает чувство счастья.

Поэтому лучшим решениям при созданном конфликте, наставнику проявлять сострадание и доброту. Не осуждать и стараться помочь. Это повышает уверенность подопечного и позволяет ему легче переживать негативные мысли (и не создаст почву для обиды или огорчения).

А какой бы ты хотел видеть своего наставника. Как первый руководитель, или как второй?

Photo by Usman Yousaf on Unsplash

В телеграмме посты появляются быстрее, подписывайся: https://t.me/marketingformoney