Недавно под постом Вали Борисовой разгорелась дискуссия: как вообще оценивать работу директора по маркетингу.

Я последние 2,5 года сам выступаю заказчиком для такого директора. И знаешь, чего мне хочется? Чтобы он выстроил систему, которая стабильно приводит новых клиентов. Чтобы этих клиентов можно было прогревать. А потом продавать. И чтобы за счёт этого рос портфель проектов.

Если совсем коротко — я жду, что директор по маркетингу создаст базу потенциальных клиентов. Не просто список имён. А такую базу, с которой можно работать: греть, увлекать, повышать доверие. Чтобы в момент, когда клиент созреет, он выбрал нас.

А откуда вообще берутся такие лиды?
В агентстве всё упирается в доверие. В России прямые продажи работают, только если у тебя высокий авторитет. Без него сделка либо не состоится, либо пройдёт по маленькому чеку.

У нас доверие строится через рекомендации, кейсы, социальное доказательство. Не через «мы хорошие», а через «нас рекомендуют» и «смотрите, какие проекты мы сделали».

Поэтому и механизм привлечения клиентов — долгий прогрев.

Что происходит с клиентом, который пришёл «с улицы»?
Он может:
— вообще не иметь потребности прямо сейчас
— уже работать с другим агентством (и менять дорого)
— бояться доверить нам сложную задачу
— просто не быть готовым

Поэтому воронка снизу выглядит так:

Квалифицированный лид ← База для прогрева ← Контакты с потенциальными клиентами

Самое сложное тут — находить новых клиентов и делать осмысленные касания. Как?
— через контент (дистрибуцию, лид-магниты, блоги)
— через личные контакты
— через мероприятия

Задача этих касаний — посадить клиента на базу. Email-рассылка, блог, регулярные события, команда Bizdev. Любая платформа, где человек остаётся с нами. Где его можно прогревать.

А дальше — растим доверие.
Идеально, если получится начать с маленького контракта. Так проще перейти к большому.

Войти в поле зрения и остаться там. → Повышать доверие. → Идти в прямую продажу.

Как бы я оценивал работу директора по маркетингу?
1. Новые контакты с потенциальными клиентами → считать еженедельно или ежемесячно. Чёткая цифра: сколько новых появилось.

2. Увеличение базы контактов → раз в месяц отчёт по базе: сколько людей подписались, попали в CRM, добавились в канал.

3. Отчёт по потоку лидов → раз в квартал. Чтобы понять, всё ли ок на этапе прогрева, как сработали кампании.

Важно: задача директора по маркетингу — вести всю воронку, а не отдельные её куски. Не просто «лиды», не просто «контент». А цельную систему, которая приводит → удерживает → прогревает → превращает в клиентов.

В нашей компании есть процесс защиты своих результатов. Каждый сотрудник должен уметь защитить свой результат (в том числе и для повышения своей зарплаты).

Для нас это важно по двум причинам:
— Мы защищаем свою работу перед клиентом еженедельно.
— Мы защищаем наши коммерческие предложения и объясняем как будем достигать результата.
— Мы растим лидеров внутри компании, которые смогут отстаивать своё мнение и вносить улучшения в компанию.

Чтоб этот навык развивался, мы включили защиту по всему пути развития сотрудника.

Начинаем этот процесс проводить на стажировке. В конце стажировки, стажёр рассказывает о задачах, которые он выполнял, как выполнял, какого результат он достиг. По итогам этой защиты, мы выставляем оффер или прощаемся со стажёром.

Дальше у нас идёт испытательный срок (3 месяца), после которого сотрудник защищается по итогам прохождения этого испытательного срока. Если плохая 360 или слабая защита — это причина для того чтоб расстаться с сотрудником.

А после защита перед каждым повышением. У младших это происходит через каждые 3-6 месяцев. У мидлов и старших каждые 8-15 месяцев. Каждый раз надо защитить тот путь, который ты прошёл. Какие единицы смысла получил. Какие результаты. Какой вклад в команду. Какие планы на следующее повышение. Какие слабые стороны видит в себе сотрудник. Как о нём отзываются коллеги.

При переходе с мидла на старшего защита проводится так же на управление компании. Потому что старшие начинают влиять на процессы в компании и растят следующее поколение.

А как у вас устроен процесс защиты повышения зарплаты?

Иногда мы с людьми расстаёмся по нашей причине. Вот несколько причин, за что мы можем уволить человека:

Нарушений ценностей. У нас есть зафиксированные ценности. Если человек нарушает ценности, ведёт себя токсично, то это может привести к расставанию.

Намеренный вред клиенту или команде. От действий человека компания теряет деньги или репутацию.

Постоянные ошибки. Так как самоуправляемая команда держится на ответственности, то постоянные ошибки приводят к увольнению. Обычно человек понимает что его скоро уволят, потому что разговор об ошибках уже заходил.

Нет пользы. Наняли сотрудника, а он не может окупить свою зарплату. И если так будет продолжаться на протяжении 3-6 месяцев, то мы с ним расстанемся.

Нет прогресса. Как показала практика, если человек не прогрессирует от года к году, то лучшая стратегия: расстаться с ним. Компании для кратного роста нужны лидеры и люди, которые берёт на себя новую ответственность, запускают новые продукты или прогрессируют как специалисты.

Вчера был на Диджитал-туре, и вынес оттуда две мысли:

Слушал рассказ Евгения Ефанова, управляющего партнёра из AIC. Он хорошо рассказал про объём рынка и что миллиард долларов на таком рынке не заработать. По его оценке (а точнее по оценке, которой он доверяет) объем рынка дизайна в России около 7 млрд ₽ в год.

Для примера, объем рынка веб-разработки — от 140 млрд ₽ в год до 270 млрд ₽ в год.

И AIC в своё время просто столкнулись с тем, что они не могут расти быстрее рынка. Хочешь зарабатывать больше, иди в другие отрасли (комплементарные для AIC — веб-разработка).

Вторая мысль, один продукт — один бренд. Сложно строить позиционирование для разных продуктов под одним брендом. Можно объединять, как у нас в IT-Agency под «вырастим показатели вашего бизнеса», но тогда дизайн и разработка будут как допуслуги под основные направления, которые растят показатели бизнеса.

А допуслуги не смогут стать лидерами.